如何看懂日本便利店的現(xiàn)狀和預(yù)測中國便利店的未來?

　　一言以概之：日本便利店的店鋪結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，始終是以產(chǎn)品創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以市場需求為導(dǎo)向，這一思想是日本便利店行業(yè)共識。與中國當(dāng)前更看重強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)營銷手段，有明顯的差別。

　　一、店鋪形態(tài)創(chuàng)新

　　1974年，7-11便利店在日本開啟1號店，到2016年底，日本便利店銷售額105722億日元，增長3.6%。連續(xù)12年增長，遠(yuǎn)超百貨店。店鋪數(shù)54501個、同比增長1497家店。在100平米空間濃縮3000種商品，年度客流量167億人次，銷售坪效是零售店平均的2.4倍，2009年超過百貨店業(yè)績，平均客單價(jià)在600多日元，高級品銷售效率超過百貨店1.4倍。

　　圖1

　　日本三大便利店集團(tuán)的經(jīng)營理念很接近，都是與社區(qū)生活結(jié)合。

　　7-11的理念是：臨近、便利;

　　全家的理念是：解決早中晚不便利和不滿意的生活方案店;

　　羅森的理念是：大眾社區(qū)生活不可缺少的存在。

　　他們的隸屬關(guān)系：7-11便利店是7&i集團(tuán)系;羅森是三菱商事系;全家是伊藤忠商事系。后兩家企業(yè)都是在2016年9月完成新一輪資本整合。

　　以2016年上半年日均銷售為例，7-11為66.7萬日元，羅森為54.7萬日元，全家為52.9萬日元。

　　從店鋪規(guī)?？?，2017年2月統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，7-11有19300家店，全家有18000家店，羅森有13000家店。

　　根據(jù)三大品牌顧客感知價(jià)值評價(jià)所做的定位圖，可較清楚地看出：

　　7-11的產(chǎn)品競爭力更強(qiáng)，創(chuàng)新反應(yīng)更快;

　　羅森在試圖創(chuàng)造新文化和新技術(shù)產(chǎn)品價(jià)值;

　　全家則偏向大眾化，顧客歡迎程度較低。

　　為什么便利店把店鋪覆蓋率看得這樣重要?

　　因?yàn)榇砥髽I(yè)產(chǎn)品擴(kuò)張能力，是市場競爭力的標(biāo)志。

　　2016年7月末與2015年7月比較，7-11增加了103家店，羅森增加了45家店，全家增加了29家店。7-11的鋪店速度顯然更勝一籌，凸顯更強(qiáng)的綜合競爭力。

　　二、店鋪結(jié)構(gòu)的“秘密”

　　較早的時(shí)候，7-11創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)店，不斷嘗試店鋪產(chǎn)品新的組合。

　　比如，原來隨身雜品陳列沒有區(qū)別性別，后來將絲襪、化妝品等女性用品與家庭洗滌用品陳列在一起，與男性用品相對分開，并在衛(wèi)生間提供可以換襪子的服務(wù)空間。結(jié)果，2015年絲襪銷售比2012年提高3.6倍。

　　在便利店深處陳列單價(jià)較高的紅酒、威士忌，是提高毛利的常規(guī)做法。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)女性顧客需求提高很快，于是在紅酒專柜前面陳列女性喜愛的干果、水果干之類小吃。結(jié)果，2015年來店客流量是2012年的1.8倍，増加部分有7-8成是女性顧客，關(guān)聯(lián)品銷售明顯提升。

　　一般來看，日式便利店店鋪產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有7項(xiàng)“標(biāo)配”：

　　1)正面有點(diǎn)心等土特產(chǎn)，銷售占比25%—30%;

　　2)入門立即看得見飯團(tuán)子，陳列量1000個以上;

　　3)外邊可以看得見的蔬菜沙拉等副食專柜，對追求塑身白領(lǐng)女性格外有誘惑;

　　4)為出差、旅行者提供的毛絨玩具、掛件等伴手禮;

　　5)不提供熱水，咖啡飲品也不提供額外熱水，保障安全;

　　6)動線功能標(biāo)注清晰、突出，在日接待1000多人的狹小空間，有利于有序快速通行;

　　7)令人驚奇的商品補(bǔ)充能力。例如，很多店日銷售飯團(tuán)子5000個以上，既要不斷貨，還要保證新鮮好吃。

　　三、店鋪結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

　　從7-11便利店進(jìn)入日本以來，店鋪結(jié)構(gòu)一直沒有很大變化。改觀出現(xiàn)在近幾年。

　　全家、羅森等便利店開始結(jié)合店鋪所在社區(qū)環(huán)境，創(chuàng)新店鋪結(jié)構(gòu)。

　　如上圖所示，是全家便利店的東京港區(qū)日枝神社前店，分上下兩層，一層的產(chǎn)品組合已經(jīng)改變原來便利店風(fēng)格，二層有40多個座位的休閑區(qū)，配合有化妝室，構(gòu)成一層購物、二層休閑的商務(wù)白領(lǐng)小店。

　　另外一個案例，永旺旗下便利店mini STOP在2014年開設(shè)的巖本町的cisca店，集合了City Small Café的含義，由咖啡?副食?食品及雜貨三方面融合而成。既是咖啡店也是食品店，形成獨(dú)特的新型風(fēng)格便利店。mini STOP便利店在日本位居第四位，截至2016年11月，店鋪數(shù)為5211個，國內(nèi)2241個，國外2770個。

　　永旺小店的分布特點(diǎn)，是在醫(yī)院、警察駐地、學(xué)校、高速公路等較多。在國外的店鋪，則在越南較多。

　　永旺小店店鋪組合樣式較雜，一般都有就餐位，永旺自己叫便利店，但不太符合日本人眼中的便利店模式，有點(diǎn)像中國的食品雜貨店。

　　2017年6月，7-11便利店宣布啟動最新的調(diào)整規(guī)劃，全面改造店鋪結(jié)構(gòu)。

　　入口左邊是擴(kuò)大的冷凍鮮食區(qū)，右邊是就餐座位，結(jié)算臺挪到里面，結(jié)算臺上增設(shè)咖啡飲品。中食區(qū)擴(kuò)大近一倍。日用雜品、飲料、雜志縮小。

　　實(shí)際上，增加就餐區(qū)的改革，最早是全家便利店推出的。在全家便利店的基礎(chǔ)上，7-11和羅森也相繼增加再加工蔬菜、冷凍鮮食品類，因此可以說，7-11店鋪結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，也是借鑒了全家、羅森的探索運(yùn)營成果，特別是全家便利店，在店鋪增設(shè)就餐位已經(jīng)取得成功經(jīng)驗(yàn)。

　　此外，根據(jù)全家數(shù)據(jù)，2016年秋冬副食類比2015年秋冬增長36%，冷凍鮮食增長10%。

　　羅森運(yùn)營數(shù)據(jù)也顯示，2016年秋冬季副食增長35%，冷凍鮮食增長52%。這些都從客觀市場角度給7-11改造店鋪結(jié)構(gòu)提供了可靠的量化依據(jù)。

　　從日本便利店的店鋪結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方向看，可以總結(jié)出三個基本特點(diǎn)：

　　一是增加就餐區(qū)和化妝室等連帶輔助功能區(qū)，擺脫提供簡單購物服務(wù)功能;

　　二是結(jié)合客群需求變化，強(qiáng)化自有品牌產(chǎn)品競爭力，大幅度增加中食和冷凍鮮食，包括咖啡等飲品。全家便利店邁的步子比較大;

　　三是智能化改造收銀結(jié)算功能，提供網(wǎng)絡(luò)化配送服務(wù)，延伸實(shí)體店鋪營銷功能。(這部分在新技術(shù)應(yīng)用部分還要專門介紹。)

　　歸納一句話：日本便利店的店鋪結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，始終是以產(chǎn)品創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以市場需求為導(dǎo)向，這一思想是日本便利店行業(yè)共識，與中國目前的不斷強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)營銷手段有明顯的差別。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新

　　鈴木敏文被尊稱為“零售之神”。

　　2016年從7-11會長“寶座”退下，在接受采訪的時(shí)候說，全渠道及人工智能技術(shù)，帶來了滿足多元化市場需求的可能，這是一個趨勢。

　　人人都在說的“消費(fèi)升級”，本質(zhì)是消費(fèi)者利用模式化、高價(jià)格的品牌產(chǎn)品來證明和展示身份的需求在萎縮，更多地轉(zhuǎn)向用內(nèi)在的精神、情感特質(zhì)展示人格。

　　因此，與其說是消費(fèi)升級，不如說是——消費(fèi)關(guān)注點(diǎn)在從外在形式向內(nèi)在內(nèi)容，從物理形態(tài)向精神形態(tài)的深度消費(fèi)行為進(jìn)化。

　　便利店的發(fā)展，需要全渠道、AI技術(shù)支持和引導(dǎo)。不過，在競爭的本質(zhì)上，還是要依靠創(chuàng)新開發(fā)產(chǎn)品組合，依靠高附加值的個性化熱門產(chǎn)品，更積極地抓住和順應(yīng)消費(fèi)進(jìn)化的需求特點(diǎn)，贏得顧客、贏得利潤——行業(yè)市場規(guī)則，在很長一個時(shí)期內(nèi)不會改變。

　　便利店的產(chǎn)品特點(diǎn)，是新鮮美味、價(jià)格稍高，它不搞打折促銷活動，主要差異化競爭武器，在市場成熟度達(dá)到一定階段以后，不再是模式化品牌組合能力，而是自有品牌產(chǎn)品開發(fā)能力。比如，7-11的“7 puremiamu”、全家的“collection”、羅森的“serekuto ”等等。

　　那么，便利店巨頭始終擺在第一位的產(chǎn)品的創(chuàng)新開發(fā)到底是如何進(jìn)行的?四個手法：

　　(一)保持前瞻，不斷沖擊新市場

　　最值得稱道的還是7-11。

　　從1980年代開始，經(jīng)過30年4次失敗以后獲得成功的“7-百元咖啡”，于2012年底在包括北海道861店在內(nèi)的東北1799店試銷。小試結(jié)果，北海道客流量比全國平均水平明顯提升(9月提升6.3%，10月提升4.0%，11月提升2.9%，12月提升3.8%)。連帶品業(yè)績也得到提升，比如夾餡面包銷售提升30%，甜點(diǎn)銷售增加20%。

　　咖啡產(chǎn)品的開發(fā)成功，為便利店拉來了新的消費(fèi)群體。

　　接著，7-11又挑戰(zhàn)甜甜圈市場。

　　2014年10月末在西日本地區(qū)導(dǎo)入，到2015年8月，覆蓋全國約9000個店。銷售目標(biāo)2016年度達(dá)到6億個，全國24個加工點(diǎn)，一天配送兩次，3小時(shí)到店。因食用便捷、覆蓋范圍大、價(jià)格便宜等特點(diǎn)，7-11的甜甜圈帶動了新一輪女性消費(fèi)熱潮，傳統(tǒng)甜甜圈行業(yè)被沖擊得苦不堪言。

　　7-11集團(tuán)最早有一個產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)店，是神奈川縣川崎市的登戶車站店。鈴木敏文給公司創(chuàng)新推進(jìn)部長山口圭介布置的作業(yè)是，研究未來10年至20年商品背后人文的需求變化，開發(fā)滿足未來人需求的新產(chǎn)品。

　　2016年底，收銀臺上擺放著一臺咖啡機(jī)，從2017年2月份開始，這種咖啡機(jī)已經(jīng)在全國門店普及。從上述產(chǎn)品開發(fā)過程看，這個階段性作業(yè)完成得很漂亮。

　　(二)口味，快速應(yīng)變差異需求

　　鈴木敏文說過，零售的原點(diǎn)，就是地域差別需求。

　　西日本地區(qū)原來的便利店老大是1975年在大阪起家的羅森，到2016年7-11店鋪數(shù)達(dá)到2539家，而羅森降為2388家，羅森16年的先入強(qiáng)勢被剝奪，7-11是1991年才進(jìn)入西日本市場的，為什么市場轉(zhuǎn)化這么快?

　　7-11的“制勝秘訣”是快速應(yīng)變區(qū)域口味兒。

　　開始進(jìn)入西日本市場的時(shí)候，7-11的蕎麥拉面一天也賣不出幾碗，產(chǎn)品研發(fā)部門立即組織調(diào)研，遍布30個商店街、150多個餐飲店，發(fā)現(xiàn)這里的消費(fèi)者偏愛吃牛肉、喜歡吃海帶，蕎麥拉面湯的口味更清淡，產(chǎn)品研發(fā)部門立即加強(qiáng)數(shù)量化監(jiān)控，快速更新產(chǎn)品，由過去30多種商品增加到160多種，很快站住腳跟。

　　7-11進(jìn)入西日本市場，還有一個因素，就是和JR西日本公司合作，5年開設(shè)500個站內(nèi)店(KIOSK)，并形成新的物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。同時(shí)，帶來了產(chǎn)品機(jī)制的變革——到2017年上半年，7-11由過去全國統(tǒng)一集中開發(fā)、配送管理，變成全國9個中心，又進(jìn)一步分解成20多個區(qū)域，每個區(qū)域至少一個創(chuàng)新試驗(yàn)店，各有一定主導(dǎo)權(quán)。

　　與其說7-11店鋪業(yè)績高于競爭對手的原因在于產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，不如說是靈活的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，領(lǐng)先于競爭對手。

　　值得注意的是，快速應(yīng)變市場口味兒，不是隨意跟風(fēng)，而是要有深度。7-11的做法是根據(jù)數(shù)據(jù)分析，結(jié)合區(qū)域市場，審定加工部分商品，是定制化的專業(yè)生產(chǎn)、加工、配送，區(qū)域分層級控制加工方法和風(fēng)味，不允許更小范圍的劃定區(qū)域隨意調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，或輕易改變產(chǎn)品定位結(jié)構(gòu)。這一點(diǎn)對于中國便利店市場隨意變更菜單、無法穩(wěn)定產(chǎn)品口味兒，有積極的警示作用。

　　(三)副食，轉(zhuǎn)變主題產(chǎn)品風(fēng)格

　　現(xiàn)在，日本便利店的主題風(fēng)格正在轉(zhuǎn)變。由主要給男人提供啤酒、香煙、雜志、高熱量便當(dāng)，向烤魚、餃子、納豆、豆腐等老齡化家居生活風(fēng)格轉(zhuǎn)變。

　　2010年2月，便利店副食品消費(fèi)在家庭消費(fèi)占比14%，到2016年2月達(dá)到17.4%。2010年以來，日本便利店銷售的蔬菜為主的副食品增長1.4倍。

　　從2016年數(shù)據(jù)分析看，一般便利店中有約300種商品，一年要更新70%，每周有接近70種新商品上架。中食最受歡迎，在總體副食市場結(jié)構(gòu)中，便利店的夾餡面包、三明治占比約65%，調(diào)理拉面占62%，米飯占30%，沙拉之類新鮮加工蔬菜占15%。其根本優(yōu)勢在于，在鮮度和口感上超過食品蔬菜超市。

　　有數(shù)據(jù)分析，便利店活躍顧客偏好的7種商品是：便當(dāng)、方便面、啤酒及發(fā)泡酒、咖啡、小吃、香煙、保健飲料。飯團(tuán)子是所有顧客的最愛。

　　日本便利店轉(zhuǎn)向副食類主題風(fēng)格，有一個重要背景，就是2011年大地震，當(dāng)時(shí)在食品超市難以提供商品，便利店強(qiáng)大的配送系統(tǒng)發(fā)揮了巨大作用。

　　(四)自有品牌比重繼續(xù)加大

　　日本便利店自有品牌商品比例已經(jīng)超過50%，擺脫了當(dāng)初低質(zhì)低價(jià)的大眾感知印象，變成“優(yōu)質(zhì)、美味、低價(jià)”的活力產(chǎn)品。未來自有品牌商品將達(dá)到70%—80%的水平。

　　2017年3月9日，7-11公布自有品牌產(chǎn)品增加到3600種，生鮮等新品有600多種。

　　全家便利店自有品牌重點(diǎn)也是放在副食類，商品構(gòu)成有3部分：第一是常備副食;第二是主要菜品和小菜;第三是價(jià)格較高的自我獎勵商品。

　　羅森也在不斷嘗試自有品牌創(chuàng)新，與廠家共同開發(fā)加工副食品，與農(nóng)場合作銷售農(nóng)作物加工品的門店等。

　　2016年10月份，《鉆石周刊》組織調(diào)查，目標(biāo)是近一個月利用三大便利店一次以上的人，在全國各地選擇5個年齡段各100人，合計(jì)1030人，目標(biāo)問題是：由于去便利店，去別的快餐店減少的情況，發(fā)現(xiàn)去麥當(dāng)勞次數(shù)下降最多，為27.5%，其次是去星巴克減少26.7%，第三是去密斯托甜甜圈下降17.9%。

　　便利店的產(chǎn)品創(chuàng)新競爭力，正在有效地爭奪其它外食市場份額。

　　新技術(shù)的應(yīng)用

　　一、日本便利店如何看待亞馬遜無人店技術(shù)?

　　2017年1月份，亞馬遜宣布開設(shè)第一家無人便利店——亞馬遜GO，見圖1。利用APP等顧客互動信息，運(yùn)用AI技術(shù)完成購物交付，不需要服務(wù)人員。

　　亞馬遜提到了三個最為關(guān)鍵的技術(shù)：視覺、感測融合、深度學(xué)習(xí)算法。在以前它們一般被運(yùn)用到無人駕駛領(lǐng)域。

　　亞馬遜的利器不是賣商品的能力，而是通過數(shù)據(jù)分析，在你想要買某一樣?xùn)|西之前，就把該商品陳列在你眼前。

　　總有人問我，怎么理解新零售?我的回答：新零售的本質(zhì)就是主動捕捉需求，提前準(zhǔn)確提供服務(wù)產(chǎn)品。

　　對于這個事件，日本便利店行業(yè)議論很多，感覺是個很大的挑戰(zhàn)。

　　比如，顧客進(jìn)店的信息完全公開，能不能被顧客接受?怎么把握換貨、更新等管理節(jié)點(diǎn)?

　　討論結(jié)果，大家認(rèn)為，上貨、換貨、補(bǔ)貨、架存等陳列環(huán)節(jié)總還是需要人工的。因此，不能完全取消人工服務(wù)。

　　還有一個因素，日本消費(fèi)者在小額消費(fèi)的時(shí)候，多數(shù)還是喜歡用現(xiàn)金結(jié)賬，如果考慮使用自助收銀系統(tǒng)，可以節(jié)省一半人工。

　　二、技術(shù)創(chuàng)新“尖兵”羅森率先嘗試“結(jié)算機(jī)器人”

　　2014年，羅森便利店和松下開始探討合作智能化收銀技術(shù)，可以說是日本零售企業(yè)該項(xiàng)新技術(shù)創(chuàng)新的“尖兵”。

　　2016年12月15日，媒體公布雙方在大阪府守口市叫“松下前店”的羅森便利店內(nèi)測試的情況。

　　2017年2月14日，媒體公開了新的驗(yàn)證實(shí)驗(yàn)過程——顧客進(jìn)店選擇商品以后，將帶有電子標(biāo)簽的商品裝入購物籃，結(jié)算時(shí)放在指定位置，機(jī)器便能自動讀取價(jià)格和數(shù)量，并在屏幕上顯示購物總金額，顧客自己刷卡結(jié)算后，購物籃底部滑蓋打開，所購買商品自動轉(zhuǎn)到塑料袋包裝作業(yè)，顧客提起塑料袋就可以離開了，這個過程沒有收銀員服務(wù)。

　　松下研發(fā)的產(chǎn)品為“Reji Robo”(register robots的簡稱，即結(jié)算機(jī)器人)，羅森計(jì)劃在2017年下半年在全國10家左右店鋪使用，2018年起在全國陸續(xù)部署。

　　那么，這套系統(tǒng)有什么政策背景故事?存在什么瑕疵?

　　2017年4月26日，日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省發(fā)表《便利店電子標(biāo)簽1000億枚宣言》，2018年開始試驗(yàn)，爭取2025年在三大便利店集團(tuán)實(shí)施。按照年度便利店的客流量和客單價(jià)推算，意味著一年起碼要使用1000億枚電子標(biāo)簽，這是一個龐大市場，若大規(guī)模應(yīng)用，將帶動相關(guān)電子與信息等產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。

　　瑕疵在于，目前電子標(biāo)簽成本一枚是10日元，對于便利店顯然是“太貴了”。業(yè)內(nèi)人士分析，希望電子標(biāo)簽的成本在1日元以下。但是，在這么短時(shí)間內(nèi)能不能完成這個任務(wù)?目前大家心里不是很有底。就算羅森和松下的新技術(shù)日臻成熟，還要看電子標(biāo)簽攻關(guān)的進(jìn)展情況。

　　三、三巨頭的新技術(shù)應(yīng)用目標(biāo)：結(jié)算

　　面向未來便利店走向，IT戰(zhàn)略有三個共同課題：一是人手不足，二是防止欠貨，三是多元服務(wù)。

　　便利店行業(yè)需要借助大數(shù)據(jù)和AI功能技術(shù)，分析四方面信息：

　　一是星期及節(jié)假日、平日消費(fèi)節(jié)奏數(shù)據(jù);

　　二是天氣以及溫濕度變化數(shù)據(jù);

　　三是店鋪所在社區(qū)變動及競品動態(tài)數(shù)據(jù);

　　四是全國以及大區(qū)域零售動態(tài)數(shù)據(jù)。

　　具體到店鋪，近期日本便利店新技術(shù)應(yīng)用的目標(biāo)不外乎是，電子標(biāo)簽、人工智能、升級結(jié)算機(jī)、智能化服務(wù)終端。

　　在羅森的創(chuàng)新計(jì)劃之后，7-11也宣布投入520億日元，開發(fā)未來10年可用的信息系統(tǒng)，2017年先升級收銀機(jī)的服務(wù)終端，液晶顯示屏畫面擴(kuò)大1.2倍，方便顧客查詢驗(yàn)證。同時(shí)提供多語種服務(wù)，便于多國客人使用。還要開發(fā)公共服務(wù)項(xiàng)目在收銀機(jī)上顯示。

　　幾乎同步，全家便利店準(zhǔn)備投資300億日元，在2017年逐步升級收銀機(jī)。全家還有一個任務(wù)，就是整合去年9月合并的CKS便利店系統(tǒng)。

　　實(shí)際上，便利店的科技化更早。7&i集團(tuán)在2015年11月推出全渠道戰(zhàn)略，簡稱omni7。本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)配送，就近送餐，單獨(dú)組織小組送貨，主要是便當(dāng)盒飯團(tuán)子、副食沙拉等。開始年輕人沒有意愿，結(jié)果打開市場，每天送出去幾十萬份，基本是50歲以上人需求。其線上網(wǎng)絡(luò)和7&i集團(tuán)實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)線上線下一體化，有日本鳶屋書店的上級公司CCC公司做的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)平臺協(xié)助，但沒有很高級。

　　鈴木敏文理解的便利店開展全渠道營銷，核心點(diǎn)還是商品開發(fā)能力。將下屬各企業(yè)所有的商品和服務(wù)一體化，打造無論何時(shí)、何地，都能夠?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)產(chǎn)品的組織機(jī)制。全渠道，就是終極待客之道(究極の接客)。同時(shí)，針對老齡化，老年人購物、做飯不方便問題，上門配送經(jīng)典商品，稱之為“7meal”，推出以后，一天銷售20萬份定食產(chǎn)品。

　　從新技術(shù)的創(chuàng)新步伐看，羅森走在前面。

　　總體上，三大便利店的網(wǎng)絡(luò)競爭力還是很薄弱，他們的關(guān)注點(diǎn)也確實(shí)不在這里。

　　未來：便利店+藥妝店+……

　　日本便利店是一個獨(dú)特的社會生活現(xiàn)象，始終抓住“產(chǎn)品創(chuàng)新”這個樞紐，深耕社區(qū)需求的潛在市場。

　　2016年，7-11業(yè)績占行業(yè)的42%，今年據(jù)分析有望達(dá)到50%。鈴木敏文歸納其成功四要素是：商品組合、鮮度、店鋪美感、友好服務(wù)。

　　看似簡單，卻難以學(xué)到手。

　　從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衍生角度分析，便利店已經(jīng)向咖啡店、輕餐飲店、食品及副食專門店、其他外食店擴(kuò)張延伸，這是基于創(chuàng)新產(chǎn)品的競爭力，爭奪生存空間。同步，日本的藥妝店在增加副食品、中食，而且商圈在縮小，已經(jīng)和便利店同步競爭。

　　根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省調(diào)查，藥妝店在2013年有17500個，市場銷售規(guī)模6萬億日元，2016年約為2萬個店，市場規(guī)模達(dá)到6.5萬億日元。

　　在過去，藥妝店的商圈布局，半徑3～5km、人口規(guī)模2萬人以上，商品也是以醫(yī)藥品、日用品、化粧品為主、購買頻度較高。現(xiàn)在已經(jīng)改變做法，商圈設(shè)定半徑1km、人口1萬人以下的小商圏。這樣一來，就和定位于半徑500m、人口3000人的便利店接近或者重合了。

　　另外，藥妝店也增設(shè)開始加工食品，低價(jià)飲料，著名藥妝企業(yè)ツルハ(Tsuruha)不僅有加工食品、還有豆腐、腌制小菜、納豆納豆以及日配食品。2016年5月同比，有240店増?jiān)O(shè)日配食品，總體有970店，占店鋪總量1660個店的多半。其他藥妝店也異口同聲地表示要強(qiáng)化加工食品。

　　全家目前在和小的藥妝店合作，借助后者資質(zhì)，形成一體化集合店。到2018年底，計(jì)劃擴(kuò)展到1000店。和中國類似，醫(yī)療品銷售需要厚生省資格審查，考試資格通過不難，難的是運(yùn)營維護(hù)，店鋪藥劑師需要兩年資歷、有咨詢經(jīng)驗(yàn)，這個條件對于藥妝店不成問題，對于便利店就困難了。全家便利店早下手與藥妝店合作，是利用了人家的長處。

　　全家便利店還展開食療專柜，針對糖尿病、腎臟病等慢性疾病患者，配備飲食，總共有90多個品種，2017年度開設(shè)200個店。

　　比較而言，中國目前一些自詡為便利店的店鋪，本質(zhì)上屬于品牌商品拼裝的食品超市，就獨(dú)特的定制化創(chuàng)新產(chǎn)品這一特質(zhì)而言，幾乎是空白，與日本的便利店大相徑庭。（撰文 | 潘玉明）