中國(guó)近20年網(wǎng)絡(luò)零售飛速發(fā)展，實(shí)體零售一潰千里，線下曾經(jīng)完敗線上。但近來(lái)的數(shù)據(jù)顯示線上零售平臺(tái)也已經(jīng)觸及并且進(jìn)入了存量市場(chǎng)。阿里2016年活躍買家增長(zhǎng)人數(shù)也在下滑，未來(lái)零售行業(yè)將走向何方?

　　2016年10月，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云提出了“新零售”的戰(zhàn)略，立刻引起業(yè)界震動(dòng)，掀起一股議論狂潮。事實(shí)上在此之前，蘇寧就提出了智慧零售概念。京東也于今年提出了零售第四次革命的概念。

　　阿里提出的新零售行業(yè)的核心是“物流、數(shù)據(jù)和金融”，正好與供應(yīng)鏈的三個(gè)流：“實(shí)物流、信息流和資金流”相對(duì)應(yīng)。劉強(qiáng)東在專訪中也提出京東未來(lái)致勝的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈!那么“新零售”到底會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈提出哪些挑戰(zhàn)和變革?

　　第一個(gè)觀點(diǎn)：盡管圍繞新零售“人、貨、場(chǎng)”誰(shuí)是核心很激烈，但“貨”仍是核心。

　　當(dāng)前在零售業(yè)做得比較成功和有特色的典型企業(yè)，如Costco、迪卡儂、優(yōu)衣庫(kù)、全家、7-11、盒馬鮮生、超級(jí)物種等企業(yè)的實(shí)踐可以看出，致力于削弱消費(fèi)者的搜索行為，贏得消費(fèi)者對(duì)零售企業(yè)提供商品的信任，不斷引入合適的單品或設(shè)計(jì)出合適的品類寬度與深度，成為消費(fèi)者的代理，才是零售企業(yè)的“正道”。

　　消費(fèi)者真正愿意持久買單的企業(yè)，正是這些不斷更新商品品種，運(yùn)用供應(yīng)鏈能力提供高性價(jià)比商品的零售企業(yè)。他們很清楚通過(guò)搭建一個(gè)科學(xué)的商品管理體系，為顧客創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)才會(huì)基業(yè)長(zhǎng)青。

　　阿里提出“人”是核心的初衷是很好的，是想提醒零售企業(yè)要重視“人”，但零售的根本是重視“人的需求”并將“人的需求”轉(zhuǎn)為合適的商品，就像用戶畫像的初衷是讓精準(zhǔn)營(yíng)銷得到最直接和最有價(jià)值的應(yīng)用，然而何最大化發(fā)揮用戶畫像分析結(jié)果對(duì)商品體系的影響，才是對(duì)更多零售商更為有意義的。

　　再看“場(chǎng)”，中國(guó)作為全球最復(fù)雜的企業(yè)，也意味著“場(chǎng)”的類型也是最多的，也是最為復(fù)雜的，不同的“場(chǎng)”會(huì)有不同的“人”進(jìn)入，最終還是要落回不同的“場(chǎng)”中放哪些商品組合，也就是回歸到零售的本質(zhì)。

　　“人貨場(chǎng)”三個(gè)核心要素是不能被割裂的，無(wú)論是對(duì)“人”還是“場(chǎng)”的研究最終還是要落實(shí)的“貨”的身上，最終零售商還是要提供滿足消費(fèi)者需求的商品，做到通過(guò)“場(chǎng)景”的連接，讓“人”和“貨”真正的匹配起來(lái)。

　　故此，零售商需要改變觀念，建立一套真正聆聽消費(fèi)者的聲音、理解他們的需求并將需求轉(zhuǎn)為商品的商品開發(fā)體系，不斷更新品類結(jié)構(gòu)引入新品種，并通過(guò)后端供應(yīng)鏈體系建設(shè)降低這種好商品的成本，給消費(fèi)者提供高性價(jià)比的商品。

　　因此，需求鏈就是以市場(chǎng)需求、顧客需求為本質(zhì)基礎(chǔ)，把感知顧客需求和商品的分析研究作為管理起點(diǎn)，形成與之相應(yīng)的商品結(jié)構(gòu)，并且把供應(yīng)鏈各個(gè)職能環(huán)節(jié)如庫(kù)存、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等與前端需求和商品管理給有機(jī)的串聯(lián)在一起，形成了一個(gè)從需求開始到中間生產(chǎn)再到最后配送的流程閉環(huán)和數(shù)據(jù)閉環(huán)，并且堅(jiān)持整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)化，以實(shí)時(shí)滿足瞬息萬(wàn)變的顧客需求。

　　當(dāng)然，如果需求鏈不僅僅能夠滿足需求，還能夠影響需求和引領(lǐng)需求，那就走到了需求鏈的更高層次。這一點(diǎn)是零售企業(yè)革新和進(jìn)化務(wù)必要牢記的關(guān)鍵思想。今天也很高興看到蘇寧提出的是商機(jī)挖掘機(jī)銷量預(yù)測(cè)引擎，也是與需求鏈思想完全共鳴的。

　　第二個(gè)觀點(diǎn)：在需求鏈變革下，預(yù)測(cè)、調(diào)價(jià)和補(bǔ)貨的實(shí)時(shí)化、智能化、自動(dòng)化決策要求大大提高，都需要系統(tǒng)的支撐，如果是新建的新零售企業(yè)一般在系統(tǒng)上需要一步到位實(shí)現(xiàn)上述要求，如果是轉(zhuǎn)型新零售的企業(yè)，則需要在軟實(shí)力方面大力重構(gòu)系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)上述要求。

　　這件事情說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，一方面需要打通企業(yè)與“人、貨、場(chǎng)”有關(guān)的ERP和WMS、CRM等中后臺(tái)系統(tǒng)，一方面需要按照新零售的要求補(bǔ)足“人、貨、場(chǎng)”中不全不完整的信息，與此同時(shí)，智能化智慧化還對(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策提出了更高的要求，食品飲料類的產(chǎn)品相對(duì)容易一些，但其他品類，如時(shí)尚品、3C數(shù)碼手機(jī)等都涉及到生命周期分析和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析，而且還要考慮促銷活動(dòng)力度和持續(xù)時(shí)長(zhǎng)、庫(kù)存是否充足和供應(yīng)鏈能力，想要實(shí)現(xiàn)像亞馬遜這樣完全自動(dòng)化、實(shí)時(shí)化，同時(shí)還要智慧化的決策，是非常需要提升在數(shù)據(jù)、模型和算法層面加大與品類特性結(jié)合的能力的。

　　需要智慧化地圍繞“人、貨、場(chǎng)”整體框架，以提升商業(yè)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性為核心，通過(guò)提供智能商品管理、智能定價(jià)、促銷管理、銷售預(yù)測(cè)、自動(dòng)補(bǔ)貨和調(diào)撥、庫(kù)存管理、物流計(jì)劃、決策模擬等應(yīng)用場(chǎng)景的解決方案，并且這些場(chǎng)景完全是串聯(lián)起來(lái)的，不是割裂的，最終目的是實(shí)現(xiàn)相關(guān)應(yīng)用場(chǎng)景的智能和高效決策，真正的為零售企業(yè)解決隨著營(yíng)收規(guī)模上升，庫(kù)存增長(zhǎng)太快和人力成本太高的痛點(diǎn)。

　　第三個(gè)觀點(diǎn)：在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策領(lǐng)域，我認(rèn)為目前商品畫像和店鋪畫像能力是急需提升的能力，其實(shí)也是需求鏈轉(zhuǎn)型的非常基礎(chǔ)性的工作。

　　正如前面提到的，貨是核心，貨不是賣出去就行，貨其實(shí)反映著消費(fèi)者需求，如果沒(méi)有做到把最合適的商品呈現(xiàn)給最合適的用戶，造成的現(xiàn)象則是：爆款總是斷貨，不好賣的貨總是呆滯，客戶看到店鋪里堆了大量自己并不喜歡的產(chǎn)品時(shí)，體驗(yàn)可想而知。

　　店鋪也是一樣道理，每個(gè)零售商都很關(guān)心店效和坪效，但究竟哪些店鋪是類似的，有哪些貨品組合、促銷方式和定價(jià)是類似的，如何減少開店的失誤率和提升現(xiàn)有店鋪的利潤(rùn)率和營(yíng)收，如何更好地整合線上線下需求并提高訂單滿足率，都是擺在零售企業(yè)面前的重要挑戰(zhàn)。

　　商品畫像如同用戶畫像一樣，可以簡(jiǎn)單理解成是商品海量數(shù)據(jù)的標(biāo)簽，根據(jù)商品的特征、設(shè)計(jì)、功能、口味、波次、價(jià)位段、流行度、銷售狀況、銷售渠道差異，將他們區(qū)分為不同的類型，然后每種類型中抽取出典型特征，賦予名字、特點(diǎn)、場(chǎng)景、統(tǒng)計(jì)學(xué)要素等描述。

　　而商品畫像的意義則在于可以對(duì)商品進(jìn)行精準(zhǔn)的定位，結(jié)合店鋪畫像，讓不同的商品迅速匹配到處在不同地域、時(shí)間、偏好、階層中的消費(fèi)者，同時(shí)商品畫像給商品所貼上的各種“標(biāo)簽”可以驅(qū)動(dòng)后端供應(yīng)鏈的各種的行為，一旦一個(gè)商品被貼上“好賣”的標(biāo)簽，那么對(duì)于預(yù)測(cè)要求開始提升，預(yù)測(cè)精度一定要高，而庫(kù)存則要備足，后端的生產(chǎn)、原材料采購(gòu)也要保證不出事，確保不斷貨;一旦被貼上“不好賣”的標(biāo)簽，那就趕快清庫(kù)存找后路，防止庫(kù)存積壓。

　　也就是說(shuō)，預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、促銷、庫(kù)存、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等等，都是要和這些商品標(biāo)簽相匹配，標(biāo)簽不同，模型不同，流程不同，管理的模式也有所不同，而且一切都是動(dòng)態(tài)的、全程串聯(lián)的。

　　歸納一下，對(duì)于企業(yè)而言，真正的需求鏈變革或需求鏈軟實(shí)力提升往往需要以下三個(gè)步驟：

　　第一步是開啟大腦，商品畫像和店鋪畫像這種基礎(chǔ)性工作都屬于這一步，建立“商品”的神經(jīng)中樞：去協(xié)同商品與市場(chǎng)，真正感知并管控需求;

　　第二步再去打通經(jīng)絡(luò)，有效打通經(jīng)營(yíng)和管理，協(xié)調(diào)需求和供應(yīng)，確保供需的匹配和平衡;

　　第三步會(huì)真正邁入智慧化，通過(guò)對(duì)不同商業(yè)環(huán)境的模擬，對(duì)不同需求與供應(yīng)決策的財(cái)務(wù)模擬，來(lái)積極適應(yīng)不同的商業(yè)環(huán)境和真正實(shí)時(shí)智能的商業(yè)決策。

　　第四個(gè)觀點(diǎn)：在新零售的驅(qū)使下，需求鏈也形成了包括智慧引領(lǐng)、智慧創(chuàng)新、智慧生態(tài)和智慧協(xié)同在內(nèi)的全景圖。

　　智慧引領(lǐng)和智慧創(chuàng)新的典型企業(yè)就是蘋果和盒馬這樣的企業(yè)，像盒馬鮮生不斷開發(fā)各種新品來(lái)滿足“吃貨的天堂”這樣的定位;需求鏈管理除了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策外，還需要通過(guò)“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策”帶來(lái)的升級(jí)，對(duì)消費(fèi)者與零售商、產(chǎn)品供應(yīng)商間的協(xié)作關(guān)系進(jìn)行轉(zhuǎn)型，意味著會(huì)針對(duì)企業(yè)的資金流、信息流、商品流的分析，會(huì)超越消費(fèi)者以及企業(yè)組織的高度(價(jià)值聯(lián)盟)，在整條需求鏈價(jià)值最大化上尋求最優(yōu)協(xié)作關(guān)系，形成智慧協(xié)同和智慧生態(tài)，像迪卡儂和優(yōu)衣庫(kù)這樣的企業(yè)，他們搭建了從戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和運(yùn)作層的完整計(jì)劃與執(zhí)行體系，最終也成就了他們?cè)诹闶蹣I(yè)的地位，這些都非常值得中國(guó)零售企業(yè)借鑒。