縱觀現(xiàn)在中國(guó)便利店市場(chǎng)，10萬(wàn)家便利店、1300億的市場(chǎng)規(guī)模、每萬(wàn)人1-2家的密度，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法與日本歐美的成熟市場(chǎng)相比。然而龐大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)人群以及移動(dòng)消費(fèi)等基礎(chǔ)設(shè)施的完善，為中國(guó)提供了彎道超車的契機(jī)。猩便利正是基于這樣的市場(chǎng)機(jī)遇，開始展露頭角，并成為一匹創(chuàng)業(yè)黑馬。

　　猩便利成立于2017年6月，是一家重構(gòu)用戶即時(shí)消費(fèi)體驗(yàn)的高科技零售公司，已經(jīng)在天使輪和A1輪總計(jì)融資近5億元，牢牢占據(jù)了賽道的領(lǐng)跑者位置。截至11月中旬，猩便利的無(wú)人便利架觸點(diǎn)數(shù)已突破3萬(wàn)，智能便利店開業(yè)10家，覆蓋全國(guó)幾十座超一線、一線、二線城市，觸達(dá)千萬(wàn)級(jí)的白領(lǐng)用戶。

　　作為新零售代表模式的開創(chuàng)者，猩便利可以說(shuō)重構(gòu)“人場(chǎng)貨”關(guān)系上始終走在前列，其在“人”的方面做到用戶行為在線、支付在線、數(shù)據(jù)在線;在“場(chǎng)”的方面深入辦公室細(xì)分消費(fèi)場(chǎng)景的各種細(xì)節(jié)，通過(guò)洞察用戶的場(chǎng)景化需求，把匹配度最高的“貨”推到用戶身邊，致力于為白領(lǐng)群體提供“近快好”的商品和服務(wù)。

　　猩便利用10米范圍之內(nèi)的無(wú)人便利架和500米范圍內(nèi)智能便利店這兩種業(yè)態(tài)，占據(jù)了白領(lǐng)人群身邊最近的位置，“店+架”形成的蜂窩網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了用戶每天8-10個(gè)小時(shí)的通勤時(shí)間，進(jìn)而占領(lǐng)用戶的心智。而相對(duì)于電商，猩便利用“所見即所得”的消費(fèi)方式讓白領(lǐng)不必再苦等快遞送貨上門，滿足他們對(duì)于“快”的極致需求。猩便利為用戶所提供的“快、近、好”的商品和服務(wù)，提供給白領(lǐng)通勤人群高頻剛需+小客單價(jià)消費(fèi)需求最優(yōu)解決方案。

　　“便利·蜂窩”模式里面承擔(dān)最前端毛細(xì)血管職責(zé)的便利架，就是一個(gè)個(gè)深入消費(fèi)場(chǎng)景、觸達(dá)大量精準(zhǔn)白領(lǐng)用戶的流量入口。這些入口的背后是便利店，再上游是猩便利自建的供應(yīng)鏈，用戶的數(shù)據(jù)、商品的數(shù)據(jù)、物流的數(shù)據(jù)全都一體打通，擁有流量入口和數(shù)據(jù)的猩便利，作為平臺(tái)的價(jià)值就凸顯出來(lái)了。

　　猩便利的打法是線上自建APP，線下建立便利店和無(wú)人貨架，線上線下協(xié)同，構(gòu)建流量共同體。最終希望通過(guò)快速搶占市場(chǎng)形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘，打造一個(gè)橫跨電商和實(shí)體的零售巨頭。

    時(shí)代的不同，人們的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)場(chǎng)景也不同。在2000年之前，商家是通過(guò)傳統(tǒng)實(shí)體店去獲得客戶，但隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，人們消費(fèi)從傳統(tǒng)實(shí)體店轉(zhuǎn)向PC端，然后是手機(jī)移動(dòng)端。公司和商家獲取顧客的渠道和交易方式也因此發(fā)生了很大改變。最早是面對(duì)面交易，然后是通過(guò)手機(jī)端交易。在這樣的環(huán)境下，借助互聯(lián)網(wǎng)獲取用戶的成本低、效率高，可以在短時(shí)間內(nèi)擁有大量客戶。所以在2010年左右出現(xiàn)了很多互聯(lián)網(wǎng)公司，并獲得了成功。但最近幾年又發(fā)生一種現(xiàn)象，那就是線上線下結(jié)合成為更多公司打造商業(yè)模式的選擇。比如小米創(chuàng)辦小米之家、三只松鼠創(chuàng)辦松鼠之家、阿里打造河馬鮮生等等，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識(shí)到獲取客戶和塑造品牌不能只依靠互聯(lián)網(wǎng)，線下實(shí)體店是一塊重要陣地。再加上線上獲客的成本越來(lái)越高 ，線下與客戶的交互效果和體驗(yàn)是直接簡(jiǎn)單的，信任成本低，以線下切入，繼而反補(bǔ)線上，成為普遍的市場(chǎng)打法。比如摩拜ofo、名創(chuàng)優(yōu)品、猩便利等等。

　　零售公司本身沒有太大的技術(shù)壁壘，發(fā)展路徑一般是快速占領(lǐng)市場(chǎng)，規(guī)?；卣剐纬善放菩?yīng)，最終在強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)支撐下越做越大。反觀猩便利，用便利店和無(wú)人貨架切入市場(chǎng)，與一手供貨源合作，通過(guò)快速拓展線下市場(chǎng)搶占流量。前期猩便利只是一個(gè)平臺(tái)型或者是服務(wù)型公司，因?yàn)樽约翰簧a(chǎn)商品，貨源是第三方供應(yīng)，只提供場(chǎng)地和貨架，這就使得可以輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。隨著公司發(fā)展，開始自己生產(chǎn)商品，到目前為止所出售的商品里有將近一半是自產(chǎn)自銷。其實(shí)這是階段性戰(zhàn)略發(fā)展需要，自產(chǎn)自銷即可以掌握產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，拓寬銷售需要，提升公司盈利能力，打造自我品牌，還可以解決資金周轉(zhuǎn)難題。

    從風(fēng)險(xiǎn)投資的角度來(lái)說(shuō)，猩便利是一個(gè)重度依賴資本的項(xiàng)目，如果不在短時(shí)間內(nèi)快速的建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，那么市場(chǎng)很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占，絲毫不遜于共享單車領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)需要大量人力和資本推動(dòng)，所以融資5億人民幣是項(xiàng)目開展的必要條件。

　　鋪設(shè)更多的網(wǎng)點(diǎn)，占據(jù)更大的市場(chǎng)份額，以渠道為主導(dǎo)倒逼產(chǎn)品模型，不斷調(diào)整運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，最終發(fā)揮供應(yīng)鏈的核心價(jià)值，這是零售業(yè)司空見慣的打法。但往往在這樣一個(gè)成長(zhǎng)周期里要面臨很多致命的問(wèn)題，零售的門檻低，想要做大卻并不容易。從最近猩便利撤銷網(wǎng)點(diǎn)收縮戰(zhàn)線的消息就可以看出快速擴(kuò)張的背后出現(xiàn)的不良反應(yīng)，原因可總結(jié)如下幾點(diǎn)：

　　1. 新零售相對(duì)于傳統(tǒng)零售而言最大的本質(zhì)區(qū)別，就是以互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)作為手段，指數(shù)級(jí)地提升了效率。但是，效率的含義不僅僅是速度，僅有快速奔跑的能力，在新零售的競(jìng)爭(zhēng)之中還是不夠的，因?yàn)樾铝闶郾举|(zhì)仍是零售業(yè)，核心在于提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的商品和服務(wù)以促成交易，如果完全以互聯(lián)網(wǎng)的思路去玩流量，那就要小心了。猩便利的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是互聯(lián)網(wǎng)出身，講故事融資和開拓市場(chǎng)獲客有優(yōu)勢(shì)，但涉及到實(shí)體零售的運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。

　　2.重度依賴資本的結(jié)果就是很容易被資本綁架，項(xiàng)目本身需要不斷的資金注入，一旦斷血，如果實(shí)現(xiàn)不了自負(fù)盈虧，后果會(huì)很嚴(yán)重。據(jù)猩便利一位工作人員透露，創(chuàng)立一個(gè)城市分公司半年時(shí)間，所有的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人員，僅BD、配送、維修就達(dá)到了300人，每個(gè)無(wú)人貨架的月營(yíng)業(yè)額在1500—2500之間，按官方給出的15%毛利率計(jì)算，再加上商品損耗，現(xiàn)階段實(shí)現(xiàn)盈利是很難的。

　　3. 快速擴(kuò)張的背后需要有強(qiáng)大的根基做支撐，除了資金之外，核心根基就是供應(yīng)鏈，物流系統(tǒng)和人力管理體系。渠道越來(lái)越多，后端的物流倉(cāng)儲(chǔ)能不能及時(shí)滿足供應(yīng)，第三方貨源的回款周期會(huì)不會(huì)造成資金壓力，管理成千上萬(wàn)名員工會(huì)不會(huì)對(duì)一個(gè)初創(chuàng)型公司造成挑戰(zhàn)等等，都是猩便利需要刻不容緩解決的難題。

　　4. 在無(wú)人看守且沒有任何監(jiān)督、任何懲罰的情況下，貨損和盤虧是目前很嚴(yán)重的行業(yè)問(wèn)題。除此之外，種類少、總量少、供貨不及時(shí)也成為無(wú)人貨架發(fā)展的軟肋。30人以上的公司一般放有兩臺(tái)，一臺(tái)放飲料，一臺(tái)放零食。剛剛進(jìn)入公司的時(shí)候，一度很受歡迎，吸引了不少白領(lǐng)光顧。但時(shí)間長(zhǎng)了，光顧者漸少，直至寥寥。

　　要敬畏線下——前端改變用戶消費(fèi)習(xí)慣的背后，最終比拼的還是運(yùn)營(yíng)能力和供應(yīng)鏈整合。真正能用好大數(shù)據(jù)來(lái)掌控供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、物流、營(yíng)銷、消費(fèi)者體驗(yàn)等環(huán)節(jié)的公司才最有希望率先撞線。目前行業(yè)走到了這一步精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是必經(jīng)之路，盡管很難，但不走這條路的玩家，一定跑不到最后。