作者：蘇寧金融研究院研究員 趙一洋

　　最近一段時間，互金ABS圈捷報頻傳，小米金融、螞蟻金服、滴滴金服分別發(fā)行首單智能制造、互聯(lián)網(wǎng)電商和交通出行領(lǐng)域的供應(yīng)鏈金融ABS產(chǎn)品。在我看來，這僅僅是個開端，在金融服務(wù)實體經(jīng)濟的政策導(dǎo)向下，今年注定是互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈金融ABS的爆發(fā)年。

　　供應(yīng)鏈金融ABS的底層資產(chǎn)是生態(tài)圈內(nèi)上下游中小企業(yè)的融資，通過ABS的方式將這部分資產(chǎn)盤活，為巨頭們開展新的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)提供源源不斷的彈藥。某種程度上，也為這些巨頭進一步加寬供應(yīng)鏈生態(tài)護城河提供了金融利器。

　　考慮到三家機構(gòu)發(fā)行ABS的產(chǎn)品邏輯和動機上的相似性，本文將以小米生態(tài)圈為例，來看看供應(yīng)鏈金融ABS究竟能為巨頭們的商業(yè)生態(tài)圈做出哪些貢獻?

　　小米生態(tài)鏈：

　　盛世之下也有隱憂

　　今年以來，小米的好消息紛至沓來：

　　小米手機完美逆襲，重回國內(nèi)三甲;

　　小米線下體驗店計劃大獲成功，成為新零售商業(yè)模式的標(biāo)桿;

　　小米生態(tài)鏈企業(yè)實現(xiàn)首家上市(華米科技在美成功上市)，小米的股權(quán)投資也受到業(yè)界追捧;

　　小米上市計劃發(fā)布，高盛站臺，市值直指千億美金。

　　似乎整個2017年，小米是處處逢源，幾乎把每個戰(zhàn)略舉措都做到了極致。

　　然而，在當(dāng)前盛世浮華之下，也有隱憂。從上述小米的成功點來看，小米集團的戰(zhàn)略布局已經(jīng)越發(fā)清晰，就是“三板斧”：以手機為根本、小米智能制造生態(tài)鏈圍繞手機這個核心計算終端實現(xiàn)智能硬件全布局以及業(yè)界領(lǐng)先的新零售核動力推動。

　　穿透來看，我們會發(fā)現(xiàn)，這“三板斧”的背后都關(guān)聯(lián)著同一組，那就是品牌、流量以及供應(yīng)鏈。其中，品牌和流量是整個小米生態(tài)的共享資源，而供應(yīng)鏈則是各子生態(tài)的專屬資源。

　　三塊戰(zhàn)略布局需要依靠三條截然不同的“供應(yīng)鏈”來支撐手機生產(chǎn)制造供應(yīng)鏈、智能制造生態(tài)供應(yīng)鏈以及新零售供應(yīng)鏈。

　　可以說，這三條供應(yīng)鏈就是小米的生命線，然而這三條供應(yīng)鏈生命線都在受到不小的威脅。

　　(1)手機戰(zhàn)場，列強環(huán)伺

　　首先說手機戰(zhàn)場。今天中國三大手機巨頭(華為-榮耀、小米、vo)之所以能強壓蘋果、三星，就是因為品牌、流量和供應(yīng)鏈管理這三個因素形成了“正循環(huán)機制”，其中最難的就是供應(yīng)鏈管理。其中的詳細原因，就不在這里詳述了，想深度了解的可以找來羅永浩老師的吐槽視頻好好研究，錘子手機的一路坎坷與手機生產(chǎn)特殊的供應(yīng)鏈管理體系息息相關(guān)。

　　錘子手機到今天終于能走向正軌，老羅稱前華為供應(yīng)鏈管理負責(zé)人吳德周先生功不可沒。老羅坦言，做品牌、造流量自己難尋對手，但是在手機生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，就只有無知和惶恐了(老羅做手機多次被打臉，幾乎都與供應(yīng)鏈管理失控有關(guān))。

　　小米手機能在2017年絕地反擊，其根源就是從頂層領(lǐng)導(dǎo)者親抓手機供應(yīng)鏈開始，采取多種有力措施從根本上保證了上游元器件的穩(wěn)定供應(yīng)，理順了小米手機的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)等各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，徹底拋棄了小米多年來的“饑餓營銷”策略(“饑餓營銷”幾乎都是手機廠商由于供應(yīng)鏈瓶頸所采取的無奈選擇)，從而最終實現(xiàn)了出貨量神話。

　　然而，縱觀小米的手機競爭對手，真可謂“列強環(huán)伺”，外有蘋果、三星虎視眈眈，內(nèi)有華為、vo等老對手兩面夾擊。盡管2017年小米手機實現(xiàn)完美逆襲，重回國內(nèi)出貨量第二寶座(以廠商為單位計算)，但是國內(nèi)手機廠商慘烈競爭局面還遠未結(jié)束。

　　在手機設(shè)計功能配置高度同質(zhì)化的今天，手機廠商的終極戰(zhàn)場就在上游元器件供應(yīng)鏈領(lǐng)域。目前，手機核心元器件大多集中在高通、三星等國際巨頭手中，特別是頂級芯片、頂級OLED屏幕等高端元器件早已是供不應(yīng)求，貨源競爭異常慘烈。想在其他四家巨頭那里虎口奪食，絕非易事。

　　但身經(jīng)百戰(zhàn)的小米手機也不是浪得虛名，為了解決這個隱患，小米其實已經(jīng)在尋找更為長遠的解決方案。小米去年2月對外發(fā)布了國產(chǎn)自主芯片——“松果”，以應(yīng)對芯片供應(yīng)鏈危機。

　　這種自主研發(fā)路線其實也是借鑒三星、華為的成功做法，加之小米自身智能制造生態(tài)鏈的成功經(jīng)驗，相信小米未來會參與成立多個類似的手機關(guān)鍵元器件生態(tài)企業(yè)，形成以小米手機為核心的手機元器件生產(chǎn)制造生態(tài)群。

　　可以說，這個未來的生態(tài)群是小米手機能否維持盛世的關(guān)鍵。而手機元器件行業(yè)歷來都是資金密集型產(chǎn)業(yè)，即使靠股權(quán)資金能夠解決前期的研發(fā)設(shè)計問題，但其生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)需要消耗更多資金，能否為這些小微企業(yè)及時輸送資金彈藥，是小米手機元器件生態(tài)茁壯成長的關(guān)鍵。

　　(2)新零售戰(zhàn)場，巨頭入場

　　再說新零售戰(zhàn)場。去年以來，小米線下體驗店計劃大獲成功，其線上線下有機結(jié)合的新零售模式現(xiàn)在已經(jīng)成為新零售的業(yè)界標(biāo)桿。

　　小米新零售模式的成功秘訣在于“嚴(yán)選”：嚴(yán)選店內(nèi)SKU、嚴(yán)選線下門店地址以及嚴(yán)選加盟商戶。

　　其能做到嚴(yán)選的根源在于小米生態(tài)的大數(shù)據(jù)支持——通過對線上線下的大數(shù)據(jù)綜合分析，選擇出當(dāng)時當(dāng)?shù)刈詈觅u的產(chǎn)品、最好的線下流量入口以及最可靠的線下合作伙伴。加之小米自身就是一個線上流量超級入口(小米商城、小米眾籌、小米手機電視等)，具備線上流量向線下精準(zhǔn)導(dǎo)入的各種條件，因此小米新零售能夠在新零售戰(zhàn)場上脫穎而出。

　　然而，正所謂“樹大必招風(fēng)”，小米想在新零售戰(zhàn)場上悶聲發(fā)大財是不可能的，其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭們已經(jīng)開始瘋狂布局新零售戰(zhàn)場。

　　零售巨頭蘇寧拋出了“智慧零售”概念，利用新零售的新風(fēng)，完成線下門店的改造、升級以及再擴張，讓傳統(tǒng)零售時代的線下門店從成本部門變成新的流量入口，將舊勢能轉(zhuǎn)化為新財富，以致行業(yè)觀察人士感嘆：“重器一旦到了上風(fēng)口，其勢能可能大到自己都害怕”。

　　穿透新零售浮華的表象，從底層來看，其要點也無非是更多更廉價的“流量”和更爽的“消費體驗”?；氐叫∶仔铝闶?，其流量不可謂不大，但是與阿里、蘇寧等巨頭相比，還是有不小的差距。

　　說到“消費體驗”，其實是有兩個因素：產(chǎn)品和服務(wù)。終局上看，產(chǎn)品從來都不是巨頭新零售玩家的核心(原因在下文會有展開)，核心恰在于與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)。這里的服務(wù)包括三塊：售前的“物流”“倉儲”“配送”，售中的“門店管理”以及維修等售后服務(wù)。

　　而小米的新零售目前的短板可能就在于此，無論是送貨提貨速度、門店管理經(jīng)驗(特別是加盟門店)以及售后管理體系，小米與阿里新零售生態(tài)、蘇寧智慧零售生態(tài)等新零售巨頭還有差距。小米如何補齊這三塊短板是其新零售戰(zhàn)略行穩(wěn)致遠的關(guān)鍵。

　　筆者認(rèn)為，指望小米重新花重金獨自打造一條零售供應(yīng)鏈體系是不現(xiàn)實的，也是沒必要的，那么最現(xiàn)實可行的方案可能還是復(fù)制生態(tài)打法，將這些零售供應(yīng)鏈主體有機地納入小米生態(tài)，使其形成一個以小米為中心的零售供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，只有如此，小米新零售才能抵御新零售巨頭們的強力沖擊。這條零售供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)自身就是一個子生態(tài)，其內(nèi)部也會有眾多與小米發(fā)生業(yè)務(wù)往來的中小微企業(yè)，因此這也是供應(yīng)鏈金融天然的完美應(yīng)用場景。

　　(3)智能制造生態(tài)鏈戰(zhàn)場，貌合神離

　　最后說說小米智能制造生態(tài)鏈戰(zhàn)場。小米的商業(yè)模式是手機為基石，新零售為動力，智能制造生態(tài)為利潤來源。眾所周知，小米手機的定價一直都是貼近成本定價的(這一點老羅親測過)，因此在手機板塊，小米是不可能大幅盈利的，小米智能制造生態(tài)鏈就是小米重要的利潤來源。

　　小米有三大“薅毛利器”：

　　一通過輸出小米商標(biāo)掙得商標(biāo)使用費;

　　二利用小米生態(tài)壓低進貨價格賺取零售差價;

　　三是通過股權(quán)投資變現(xiàn)，掙取資本利得。

　　因此，小米智能制造生態(tài)鏈才是小米生態(tài)的利潤奶牛(當(dāng)然小米最近通過“吃雞”也掙了不少，但是玩兒“吃雞”終究是干不過騰訊爸爸的)。

　　2018年初，小米智能制造生態(tài)鏈企業(yè)——華米科技在美成功上市，就是小米智能制造生態(tài)鏈成功的一個縮影。華米科技去年前3季出貨量達1160萬部，打敗Fitbit穩(wěn)居全球市場占有率第一，過去3年小米貼牌產(chǎn)品占其收入比例從82%提升至97%。股權(quán)架構(gòu)方面，華米創(chuàng)始人黃汪持股39.4%，小米關(guān)聯(lián)投資(順為資本和小米等)持股39.7%?？梢灶A(yù)見，今后將有更多小米生態(tài)鏈企業(yè)走向上市之路，形成小米生態(tài)下的科技小巨頭矩陣。

　　無可否認(rèn)，小米已經(jīng)率先建立了完整的智能生活產(chǎn)品生態(tài)體系，其產(chǎn)品線遍及我們生活的方方面面，各個角落。對于很多果粉來說，小米現(xiàn)在不僅是物美價廉的代名詞，更代表著一種極簡美學(xué)的生活方式，在這個意義上說，小米還真可謂是蘋果的真?zhèn)魅恕?/p>

　　然而，在筆者看來，即使在似乎看不到對手的智能制造生態(tài)鏈領(lǐng)域，小米貌似也只是先人一步，但遠未高枕無憂。

　　小巨頭的少年維特之煩惱

　　像華米這樣的成熟生態(tài)鏈企業(yè)已然“吾家有女初長成”，其難免有脫離小米生態(tài)，獨立自主發(fā)展的戰(zhàn)略考慮。

　　華米雖然已經(jīng)完成上市操作，盈利表現(xiàn)尚可(2017年預(yù)計盈利1.5億人民幣)，但是與行業(yè)另一龍頭——美國Fitbit相比，華米去年前三季度收入未及對方兩成。究其根源，還是在于對小米生態(tài)特別是小米這個強勢品牌的過度依賴。

　　華米的產(chǎn)品線分為兩條:一條是作為小米的OEM廠商，為小米貼牌生產(chǎn)中低端產(chǎn)品，主要是百元級的小米手環(huán);另一條是作為華米品牌的自主生產(chǎn)商，自主研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)高端智能手表，直接對標(biāo)千元級的Fitbit、Misfit等國際高端品牌。

　　去年，高端自主品牌華米智能手表出貨量僅占華米總出貨量的3%，可以說在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，華米目前還遠不是國際巨頭們的對手。要想跨越這道鴻溝，華米在戰(zhàn)略上不得不重新考量，著力打造“華米”自有品牌刻不容緩。

　　此外，據(jù)相關(guān)可靠消息源，華米已經(jīng)設(shè)立專項股權(quán)投資基金，試圖圍繞智能穿戴領(lǐng)域打造華米子生態(tài)。小米生態(tài)內(nèi)的小巨頭們面臨的種種客觀現(xiàn)實和相關(guān)應(yīng)對舉措，讓筆者開始有點擔(dān)心小米智能制造生態(tài)鏈的穩(wěn)定性。

　　小米可能需要找到更多的抓手去留住這些小巨頭，讓他們能夠?qū)崿F(xiàn)自身的使命和抱負，而供應(yīng)鏈金融就是一大利器。

　　因為在資本面前，小巨頭們的影響力還是比小米差出好幾個數(shù)量級的。即使像華米這樣的美國上市公司，對資本的渴求也是相當(dāng)巨大的，畢竟華米馬上要面對的對手將是Fitbit這樣的跨國智能穿戴先發(fā)巨頭。

　　如果說小米智能制造領(lǐng)域的上述內(nèi)部隱憂還可以通過利益再分配等辦法來協(xié)調(diào)到位，那么小米在該領(lǐng)域面臨的外部競爭壓力就更不容忽視了。一直以來，小米智能制造生態(tài)鏈?zhǔn)切∶咨鷳B(tài)圈最具特色和最具創(chuàng)新意義的部分，同時也是小米商業(yè)模式利潤來源的核心，因此勢必也是最為其他巨頭覬覦的板塊。

　　而要想分析小米在該領(lǐng)域的競爭優(yōu)劣勢，就必須先找到小米成功的秘訣，以及這一秘訣對于其他巨頭是否構(gòu)成強壁壘。

　　江湖再無秘籍

　　在筆者看來，小米智能制造生態(tài)鏈的成功秘訣在于其神似物種進化的“殘酷”的內(nèi)部競爭機制，俗稱“賽馬機制”。針對同一個SKU，會有多家同業(yè)創(chuàng)業(yè)公司或OEM廠商同時競爭，物競天擇，適者生存，小米會按照自己對于產(chǎn)品的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)(成本極低、設(shè)計極簡、質(zhì)量極硬)選擇出其中的佼佼者，然后給足資本、流量和品牌支持，扶植為小米生態(tài)的重要參與主體。

　　這種賽馬機制在今天早已不是秘密，網(wǎng)易嚴(yán)選、蘇寧極物都按照這個邏輯推出了基于自身生態(tài)的智能制造生態(tài)鏈。

　　面對更多的渠道選擇，小米爆款產(chǎn)品背后的OEM制造商絕不會從一而終，多渠道下注是必然選擇。在不遠的將來，這些已經(jīng)具備強大研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)能力的“隱形冠軍”們勢必將成為新零售巨頭之間爭奪的最重要戰(zhàn)略資源，說到底，這還是一場關(guān)于供應(yīng)鏈(貨源)的戰(zhàn)爭。

　　如果沒有足夠強的生態(tài)粘性、足夠深的生態(tài)護城河，看似淡定的小米智能制造生態(tài)鏈也會遭遇強大的挑戰(zhàn)。

　　供應(yīng)鏈金融：

　　生態(tài)化反的粘合劑和催化劑

　　在上文中，筆者花了大量篇幅梳理了小米生態(tài)內(nèi)錯綜復(fù)雜的化反關(guān)系，以及小米成功的秘訣和未來的隱憂，內(nèi)容看似紛亂，其實主線非常明確：

　　小米2017年所創(chuàng)造出的盛世與奇跡根本上是由三條重要供應(yīng)鏈來保障的：手機上游元器件供應(yīng)鏈、新零售供應(yīng)鏈以及智能制造生態(tài)供應(yīng)鏈。而在盛世之下，這三條生命線也各自存在著內(nèi)憂和外患。小米要想讓盛世延續(xù)，就必須同時與三個方向的巨頭爭奪三個領(lǐng)域的供應(yīng)鏈資源，而筆者認(rèn)為這三條供應(yīng)鏈都不太可能靠自建完成，必須依托三個由眾多中小微企業(yè)組成的子生態(tài)去實現(xiàn)和鞏固。

　　這三個子生態(tài)群想要發(fā)展壯大，必然需要得到強大的流動性資本支持，其本身都是中小微創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，指望傳統(tǒng)銀行信貸資源是不現(xiàn)實的，但是依靠小米這個超級平臺核心企業(yè)，“反向保理”這一供應(yīng)鏈金融經(jīng)典模式正好與之完美匹配。

　　利用好供應(yīng)鏈金融這一利器，可以使這些生態(tài)參與體自身發(fā)展更加健康，增強其與生態(tài)大環(huán)境的粘性，從而牢牢抓住這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)爭的核心資源，小米這個理論上弗遠無界的大生態(tài)才可能“江山永固”。供應(yīng)鏈金融與互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系間的這種互訓(xùn)關(guān)系，不僅體現(xiàn)在小米身上，有志于成為生態(tài)型企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司都能夠看到，其背后的大邏輯是一脈相承的。

　　小米金融去年已經(jīng)成立了專門的供應(yīng)鏈金融部門，現(xiàn)在有了ABS機制的引入，理論上可以實現(xiàn)無限資金杠桿，加上國家多重利好政策(發(fā)展實體經(jīng)濟、發(fā)展新制造、發(fā)展新零售、發(fā)展創(chuàng)新供應(yīng)鏈金融等等)，筆者相信，小米的生態(tài)化反之路在供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新的基礎(chǔ)上一定會走的愈發(fā)穩(wěn)健和踏實。