作為舶來品，中國的咖啡市場在很長一段時(shí)間里，一直由國外品牌所把持：雀巢、麥?zhǔn)侠卫握紦?jù)速溶咖啡的頭兩把交椅;星巴克、COSTA咖啡等外資品牌已經(jīng)建立了自己牢固的市場份額和龐大的粉絲群體;麥當(dāng)勞、肯德基等快餐連鎖品牌也紛紛推出了自己的平民化咖啡飲品，力圖在這個(gè)領(lǐng)域分一杯羹;而咖啡陪你、漫咖啡、Zoo Coffee等韓系品牌像陣風(fēng)一樣，來的也快去的也快。

　　現(xiàn)在，在消費(fèi)升級(jí)的浪潮之下，本土咖啡正試圖奪回市場話語權(quán)，最近一兩年，瑞幸咖啡、連咖啡、萊杯咖啡等本土咖啡新零售行業(yè)頻頻爆出擴(kuò)張和融資的消息。

　　咖啡新零售的春天來了?

　　誘人的咖啡

　　作為全球排名第二的大宗商品，咖啡在世界各地有著大量擁躉，在中國誘人的市場里，咖啡消費(fèi)也在不斷增長。倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計(jì)顯示，中國的咖啡消費(fèi)正在以每年 15% 的速度增長，而全球的平均水平是 2%。市場年增長率是世界平均水平的數(shù)倍，在一些一線城市甚至能達(dá)到30%左右。這個(gè)市場里最為成功的星巴克過去一兩年也在以每天新開一家店的速度加速擴(kuò)張，并已經(jīng)下沉到越來越多二三線城市。

　　目前中國平均每人每年消費(fèi)的咖啡小于5杯，但是在上海、北京、廣州等一線城市，每年人均咖啡消費(fèi)是20杯。同時(shí)，北美和歐洲國家的每年人均咖啡消費(fèi)大約是400杯，日本的每年人均咖啡消費(fèi)大約是360杯。相比之下，我國咖啡市場還有很大的成長空間，同樣看好中國市場的，還有來自美國、英國、韓國的咖啡連鎖店，他們在中國迅速擴(kuò)張，其銷售額增長速度超越幾乎所有中國大陸的其他零售業(yè)務(wù)。

　　用戶復(fù)購率高，市場增長潛力巨大，同時(shí)還具備一定文化基礎(chǔ)，從各種角度上看，咖啡都是是消費(fèi)升級(jí)領(lǐng)域一個(gè)非常好的品類。

　　現(xiàn)實(shí)不樂觀

　　咖啡行業(yè)素有“6虧3平1盈利”的說法，被稱為餐飲業(yè)第二難做的生意(第一是酒吧)。據(jù)咖門和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2016年國內(nèi)咖啡館存量約為10萬家，全年倒閉門店超過1.4萬家，凈閉店率達(dá)到14%。

　　“只靠賣咖啡的店，第一年就倒閉的占60%～70%?！笔遣簧倏Х葟臉I(yè)者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)做出的判斷。

　　即便是國外連鎖品牌，也難道厄運(yùn)。其中代表性的是韓系咖啡在中國的全面潰敗。

　　伴隨著韓流文化，咖啡陪你、 豪麗斯、漫咖啡、Zoo Coffee、MangoSix、途尚咖啡等韓系品牌幾乎都在 2012 年左右進(jìn)入中國，并與中資合作，試圖用瘋狂擴(kuò)張的方式侵占中國咖啡市場。這些最具代表性的韓系咖啡店在擴(kuò)張最快的 2014、15 年間，在中國一下子開出了八百多家店，風(fēng)光一時(shí)無兩。

　　但現(xiàn)在，豪麗斯被供應(yīng)商追債，Zoo Coffee 已經(jīng)被中資完全接管，忙于“去韓化”，最為激進(jìn)的咖啡陪你創(chuàng)始人自殺，總部失聯(lián)，位于北京東四環(huán)凱泰大廈的總部已經(jīng)人去樓空。

　　大量的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，最終的結(jié)果并不理想，除了管理等人禍之外，其中最關(guān)鍵的因素其實(shí)在于中國的消費(fèi)習(xí)慣，對(duì)于咖啡的接受程度并不高。

　　新零售的機(jī)會(huì)?

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代行將落幕的時(shí)刻，馬云提出了新零售的概念，并將新零售看做是未來阿里主要的發(fā)展方向。馬老師的振臂一呼讓整個(gè)市場開始將關(guān)注的角度全部都聚焦在了新零售的概念上，一時(shí)間“新零售”已成為當(dāng)下業(yè)界最熱詞，各大佬反復(fù)提到“線上線下融合、數(shù)據(jù)賦能”，無人貨架、無人便利店等與新零售有關(guān)的概念開始不斷涌現(xiàn)。

　　最近兩年，本土咖啡新零售行業(yè)頻頻爆出消息：國內(nèi)新秀咖啡品牌瑞幸咖啡在市場上爆紅;咖啡外賣品牌連咖啡完成B+輪融資，金額高達(dá)1.58億元;自助咖啡新零售品牌萊杯咖啡，在9個(gè)月獲得了來自青山資本、險(xiǎn)峰常青、梅花創(chuàng)投和真格基金3輪明星基金青睞，此外還有一眾品牌如咖啡零點(diǎn)吧、小咖、友飲等紛紛融資。

　　新零售業(yè)態(tài)儼然成為咖啡突出重圍的重要機(jī)會(huì)，并形成了咖啡終端零售、咖啡線下門店、咖啡外賣的行業(yè)“三足鼎立”之勢。

　　對(duì)此，青山資本認(rèn)為，首先是消費(fèi)需求的變化帶來的契機(jī)。中國80后和90后突破4億人大關(guān)，以年輕人為主體的中產(chǎn)階層人數(shù)超過1億，到2030年將會(huì)超過2.5億。隨著這些人崛起為主流消費(fèi)人群，他們對(duì)消費(fèi)本身有了新的訴求。上一代的消費(fèi)者更多的是在實(shí)用性、性價(jià)比層面去考量，新一代的消費(fèi)者則完全不同，這將給中國消費(fèi)結(jié)構(gòu)帶來歷史性的變化。

　　其次，這樣的背景下，從速溶咖啡到現(xiàn)磨咖啡、瓶裝即飲是行業(yè)發(fā)展趨勢，而咖啡終端零售、咖啡外賣這些業(yè)態(tài)是一個(gè)比較好的解決方案。

　　同時(shí)，隨著移動(dòng)支付的普及和受眾接受程度的提高，讓咖啡新零售的消費(fèi)場景成立。

　　根據(jù)歐睿咨詢提供的一份關(guān)于四種類型咖啡在中國、日本、美國和英國四個(gè)國家發(fā)展趨勢的數(shù)據(jù)顯示，在中國，占主導(dǎo)的依然是“速溶”類咖啡，而在美國絕對(duì)領(lǐng)先的是“現(xiàn)磨”咖啡，日本則因?yàn)楸憷臧l(fā)達(dá)，“即飲咖啡”則是主流。

　　目前市場70%以上的咖啡是速溶咖啡，在速溶咖啡領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者幾乎已經(jīng)沒有什么機(jī)會(huì);在咖啡店這種業(yè)態(tài)上，除了有來及星巴克、太平洋、COSTA等外資品牌的擠壓，同時(shí)業(yè)態(tài)上也存在門檻低、工業(yè)化程度低、資產(chǎn)過重、盈利能力差和管理難度大等問題。

　　所以，對(duì)于未來3年發(fā)展態(tài)勢或創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，青山資本為有三個(gè)方向還有發(fā)展的空間和潛力：第一，無人零售;第二、外賣/外帶;第三、瓶裝即飲產(chǎn)品。

　　無人零售的邏輯

　　物流等基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營效率趨于穩(wěn)定成熟，零售業(yè)態(tài)要提速只能從深度改造供應(yīng)鏈做文章，難道很大。但對(duì)消費(fèi)者來說，要在最短距離、最快時(shí)間內(nèi)找到他想要的商品。

　　便利終端是當(dāng)下各種線下新零售的資本主戰(zhàn)場，與有/無人便利店，無人貨架類似，咖啡機(jī)終端背后核心邏輯在于移動(dòng)支付，帶來全新場景增量。而便利終端的小型化、易擴(kuò)展、無人力、有數(shù)據(jù)等諸多特性也使成本更可控，經(jīng)營效率的提升潛力也更大。

　　外賣/外帶邏輯

　　本質(zhì)上看，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的外賣其實(shí)是一個(gè)信息交換和支付的平臺(tái)，其核心環(huán)節(jié)是基于線上體驗(yàn)和線下供應(yīng)鏈的無縫鏈接。迎合消費(fèi)者需求，開展外送服務(wù)，不僅可以規(guī)避傳統(tǒng)咖啡店的正面競爭，有效避開和傳統(tǒng)咖啡大店產(chǎn)品服務(wù)上的重合。另一方面，少了房屋租金與門店人力的壓力，僅需要小面積生產(chǎn)包裝空間與配送人員，成本與利潤之間的比例被進(jìn)一步壓縮。

　　瓶裝即飲的邏輯

　　瓶裝即飲咖啡的高速增長則因?yàn)椤胺奖恪币约氨憷曦浖苌显絹碓蕉嗟姆N類，包括雀巢、雅哈、麥斯威爾、貝納頌等都紛紛入局。

　　此外，一些飲料、乳品等企業(yè)也開始跨界入局即飲咖啡市場，如維他奶推出的“啡走”咖啡、華潤怡寶火咖咖啡等等。

　　未來，在技術(shù)創(chuàng)新、包裝創(chuàng)新、口味創(chuàng)新和功能性創(chuàng)新上, 咖啡仍有一定的想象空間。

　　咖啡產(chǎn)業(yè)的核心壁壘

　　當(dāng)然，新零售說到底只是一種方式，咖啡創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能否最終跑出，核心在于建立自身的壁壘。

　　在有些人眼中，消費(fèi)品類是個(gè)紅海，基本上沒什么門檻。但青山資本認(rèn)為認(rèn)為消費(fèi)品企業(yè)如果無法建立自己的護(hù)城河，是無法在同行業(yè)其他公司的競爭中勝出，而消費(fèi)類品的核心壁壘具體來說是：品牌效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、用戶遷移成本。

　　對(duì)于咖啡這個(gè)品類來說，我們認(rèn)為，品牌是競爭的核心壁壘，規(guī)模和資本是一個(gè)重要的因素，但談不上壁壘。從市場上比較熱門的新零售業(yè)態(tài)看，它們之所以比較『熱』的核心原因，在于營銷跟品牌方面花了較多的精力。

　　比如連咖啡通過配送星巴克積累大量的精準(zhǔn)用戶，瑞幸咖啡通過人氣明星代言、樓宇廣告的方式進(jìn)行高頻次曝光，萊杯咖啡則通過學(xué)校布局，收割新咖啡消費(fèi)者。同時(shí)在線上，通過贈(zèng)送好友、邀請好友等社交關(guān)系鏈進(jìn)行裂變推廣爆發(fā)。

　　最后，創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)是拿著放大鏡按圖索驥，機(jī)會(huì)也絕非自上而下的分析能得到。