《第三只眼看零售》注意到，近半年來(lái)，包括蘇果好的、錢(qián)大媽、全家、武漢中百等多家實(shí)體零售商，開(kāi)始孵化無(wú)人項(xiàng)目。其中蘇果好的已于近日推出其“自助便利店”業(yè)態(tài)，采用全封閉式貨柜+無(wú)人店組合模式推出。據(jù)蘇果相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，好的自助便利店效果超過(guò)預(yù)期，已經(jīng)突破盈虧平衡點(diǎn)。

　　由實(shí)體零售商操盤(pán)的無(wú)人零售項(xiàng)目扎堆出現(xiàn)，說(shuō)明他們對(duì)無(wú)人零售技術(shù)持肯定態(tài)度。這些操盤(pán)者認(rèn)為無(wú)人零售能夠解決實(shí)體店成本高、拓店慢、消費(fèi)場(chǎng)景有限等痛點(diǎn)，因而不愿意輕易放棄該賽道。之所以沒(méi)有提早動(dòng)手，用一位零售高管的話來(lái)說(shuō)，是為了“讓那些燒錢(qián)的先跑一跑，培養(yǎng)好顧客的消費(fèi)習(xí)慣，替我們探探路?！?/p>

　　如今，不少互聯(lián)網(wǎng)玩家證實(shí)了無(wú)人零售項(xiàng)目中典型的“偽命題”。即就現(xiàn)階段來(lái)說(shuō)，一味鋪設(shè)無(wú)人點(diǎn)位，試圖依靠規(guī)模效應(yīng)跑通模式的做法難以為繼。無(wú)人零售首先應(yīng)注重“零售”，其次再談“無(wú)人”。

　　這些傳統(tǒng)零售企業(yè)在跨界無(wú)人零售后，也在項(xiàng)目定位、核心競(jìng)爭(zhēng)力以及盈利模式等方面與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目多有不同，引導(dǎo)著無(wú)人零售業(yè)態(tài)顯現(xiàn)出三點(diǎn)變化。

　　其一是無(wú)人零售項(xiàng)目從獨(dú)立業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)化為“輔助業(yè)態(tài)”。零售企業(yè)大多將無(wú)人店定位為實(shí)體店的延伸點(diǎn)，圍繞其固有門(mén)店布局。這一方面有利于解決供應(yīng)鏈、配送、人員維護(hù)等痛點(diǎn)，另一方面也擴(kuò)大其服務(wù)顧客的消費(fèi)場(chǎng)景，從品牌影響力、市場(chǎng)占有率等方面起到補(bǔ)充作用。

　　其二，拋開(kāi)技術(shù)創(chuàng)新、無(wú)人概念等噱頭，實(shí)體零售商運(yùn)營(yíng)無(wú)人店更加“務(wù)實(shí)”。他們按照實(shí)體店拓店邏輯操作，從選址、選品、運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售等方面逐層把控。其中商品品質(zhì)、全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)以及供應(yīng)鏈穩(wěn)定性是其核心賣(mài)點(diǎn)。這與互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目以包裝食品為主、商品差異化嚴(yán)重，只注重點(diǎn)位密度的做法相比，即拉開(kāi)距離。

　　其三，實(shí)體零售商與互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的重要差異在于立項(xiàng)時(shí)，前者大多進(jìn)行過(guò)成本核算，只有盈利模式清晰可行才能向外推廣。其中銷(xiāo)售流水、品牌商廣告、聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)、開(kāi)放加盟等形式都是可供發(fā)掘的盈利點(diǎn)。而互聯(lián)網(wǎng)玩法則是先做規(guī)模，在此基礎(chǔ)上尋找盈利點(diǎn)，除非有資本加持，否則便會(huì)因難以自我造血而陷入危局。

　　應(yīng)戰(zhàn)競(jìng)對(duì)、虛實(shí)互補(bǔ)，實(shí)體操盤(pán)者看重“務(wù)實(shí)性”

　　實(shí)體零售商推出無(wú)人零售項(xiàng)目的直接原因，在于同業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)加劇。例如某連鎖便利店面對(duì)同區(qū)域另一家竟品時(shí)，采用提速開(kāi)店等策略應(yīng)對(duì)。但新開(kāi)一家實(shí)體店預(yù)算大約在100萬(wàn)元左右，而推出無(wú)人店的前期成本同比只需三分之一。為此，推出無(wú)人項(xiàng)目成為其重要工程。

　　上述案例并不少見(jiàn)，尤其是在便利店領(lǐng)域，跨地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)加劇，新興品牌輩出，使得不少傳統(tǒng)便利店項(xiàng)目都在思考，如何用一種性?xún)r(jià)比更高的方式快速提升門(mén)店密度，鞏固市場(chǎng)占有率。這使得類(lèi)似于蘇果好的、全家便利、7-eleven等連鎖便利店品牌，紛紛將無(wú)人零售項(xiàng)目提上日程。

　　據(jù)蘇果相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，好的自助便利店立項(xiàng)于2017年10月，他們對(duì)比了當(dāng)時(shí)火爆的無(wú)人零售項(xiàng)目后認(rèn)為，其發(fā)展模式大體上可分為全開(kāi)放式貨架、半開(kāi)放式貨架以及全封閉式貨架三種，相對(duì)來(lái)說(shuō)第三種更適合實(shí)體零售商試水發(fā)展。

　　所謂全封閉式貨架，是指類(lèi)似于友寶這樣的自助售賣(mài)柜。而蘇果好的的創(chuàng)新點(diǎn)在于，它們將自助售貨柜與無(wú)人店組合陳列，在一家門(mén)店內(nèi)引進(jìn)飲料、鮮食、包裝食品等多臺(tái)貨柜，達(dá)到全品類(lèi)售賣(mài)的目的。

　　從形態(tài)上來(lái)說(shuō)，這與全家近期推出的“變形貨架”具有異曲同工之效。據(jù)全家相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，變形貨架是“全家+”智能便利店戰(zhàn)略的一環(huán)，通過(guò)在實(shí)體門(mén)店附近疊加智能販賣(mài)機(jī)和變形貨架，借大數(shù)據(jù)和智能技術(shù)滿足更多時(shí)段、場(chǎng)景的消費(fèi)需求。

　　其優(yōu)勢(shì)在于，變形貨架與自助便利店均有靈活組裝、機(jī)動(dòng)性強(qiáng)、占地面積小等特點(diǎn)。例如好的自助便利店的營(yíng)業(yè)面積可以從2平方米到數(shù)十平方米不等。它們?cè)诳臻g上更易進(jìn)入寫(xiě)字樓、社區(qū)等不同商圈，在時(shí)間上也能通過(guò)24小時(shí)運(yùn)營(yíng)與傳統(tǒng)零售商形成互補(bǔ)，滿足即時(shí)消費(fèi)需求。

　　相對(duì)來(lái)說(shuō)，前面兩種無(wú)人零售運(yùn)營(yíng)模式，因?yàn)樵诂F(xiàn)階段具有難以解決的痛點(diǎn)，未被實(shí)體零售商采用，也導(dǎo)致不少互聯(lián)網(wǎng)玩家折戟無(wú)人零售。

　　例如全開(kāi)放式貨架，是指果小美、每日優(yōu)鮮便利購(gòu)等無(wú)人貨架項(xiàng)目。它們主打開(kāi)進(jìn)辦公室場(chǎng)景、滿足消費(fèi)者即時(shí)性需求等賣(mài)點(diǎn)。為了從營(yíng)業(yè)收入、廣告收入以及消費(fèi)金融等方面開(kāi)發(fā)盈利點(diǎn)，無(wú)人貨架品牌前期不計(jì)代價(jià)鋪設(shè)點(diǎn)位，希望提升市場(chǎng)占有率。

　　但一位專(zhuān)注消費(fèi)領(lǐng)域的投資人告訴《第三只眼看零售》，這些項(xiàng)目從操作層面來(lái)看大多無(wú)法解決貨損等問(wèn)題，而所謂的點(diǎn)位廣告在面對(duì)品牌商家時(shí)，因?yàn)檗D(zhuǎn)化率難以反饋，實(shí)際上吸引力不強(qiáng)。從整體來(lái)看，不少運(yùn)營(yíng)者只想向資本方講故事，大多抱著套現(xiàn)走人的想法。因此到2017年后半年，不少無(wú)人貨架爆出撤柜、裁員、倒閉等新聞。

　　而半開(kāi)放式貨架實(shí)際上是指EAT BOX、繽果盒子等無(wú)人便利店。此類(lèi)品牌的商業(yè)模式相比較無(wú)人貨架來(lái)說(shuō)更具落地性，難點(diǎn)主要在于日商難以支撐技術(shù)成本以及后臺(tái)供應(yīng)鏈能力較弱等問(wèn)題。

　　舉例來(lái)說(shuō)，武漢某無(wú)人便利店項(xiàng)目的前期開(kāi)店投入在20萬(wàn)元左右，后期運(yùn)營(yíng)成本包括2000元月租、2000元月度電費(fèi)、以及兩名運(yùn)營(yíng)人員的工資成本(維護(hù)5家門(mén)店)，每張0.7元的商品RFID貼紙等項(xiàng)目。但綜合其單店日銷(xiāo)800元即可看出，實(shí)現(xiàn)盈利難度較大。

　　為此，即便是目前正常運(yùn)營(yíng)的無(wú)人零售品牌，也在陸續(xù)改變其戰(zhàn)略方向。例如被稱(chēng)為頭部玩家的果小美也發(fā)布了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聲明，正式對(duì)外公布主攻云端電商和現(xiàn)有貨架精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略方向。

　　依托供應(yīng)鏈與實(shí)體店基礎(chǔ)，“打輔助”的無(wú)人零售

　　方和資本相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“經(jīng)歷去年之后，大家會(huì)更加理性的看待無(wú)人零售，例如說(shuō)實(shí)際落地能力如何、單點(diǎn)模型如何變化、最終產(chǎn)生的效率成本變化等因素會(huì)成為考慮重點(diǎn)。實(shí)體零售商因?yàn)橛袑?shí)業(yè)基礎(chǔ)，相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，在供應(yīng)鏈方面更具優(yōu)勢(shì)。為此從業(yè)態(tài)本身來(lái)說(shuō)，相互融合可能更加穩(wěn)妥。”

　　就蘇果好的自助便利店來(lái)說(shuō)，實(shí)體店首先為其攤薄了運(yùn)營(yíng)成本，達(dá)到“節(jié)流”功能。它目前主要選址在固有門(mén)店周邊300到800平方米范圍內(nèi)，主要由門(mén)店員工依照一日兩配的頻率完成補(bǔ)貨、維護(hù)等動(dòng)作。為此對(duì)于蘇果來(lái)說(shuō)，搭建無(wú)人零售項(xiàng)目時(shí)，物流、人力等成本幾乎可以忽略不計(jì)。只需要承擔(dān)單店每年三到五萬(wàn)元左右的房租成本、每月2000元左右的電費(fèi)成本以及商品成本等。而在硬件投入上，蘇果大多采用聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)、設(shè)備租賃等方式，因而前期開(kāi)店成本只有開(kāi)設(shè)實(shí)體店的三分之一，相對(duì)來(lái)說(shuō)更易達(dá)到盈虧平衡。

　　在日常運(yùn)營(yíng)方面，蘇果的實(shí)體零售經(jīng)驗(yàn)也有利于無(wú)人店提升銷(xiāo)售額，獲得“開(kāi)源”效果。以選品為例，好的自助便利店首先以全品類(lèi)運(yùn)營(yíng)為基準(zhǔn)，上架了鮮食、飲料、休閑食品、應(yīng)急日用品等幾大品類(lèi)，共計(jì)300多個(gè)SKU。相比較互聯(lián)網(wǎng)無(wú)人零售項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，商品豐富性更強(qiáng)。其次，它依照商圈特性，將門(mén)店分為社區(qū)店、寫(xiě)字樓店、交通樞紐店、校園店等多種店型，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行差異化選品。

　　比如說(shuō)最新開(kāi)業(yè)的黃埔科技大廈店，由于該門(mén)店位于辦公區(qū)商圈，蘇果在門(mén)店內(nèi)引入了盒飯、包子等鮮食、水果零售等商品，對(duì)標(biāo)上班族的早、午餐及下午茶需求?？紤]到黃埔科技大廈內(nèi)還有一家快捷酒店，蘇果又在門(mén)店內(nèi)加入了洗護(hù)旅行裝、小規(guī)格清潔用品等商品，滿足商旅需求。

　　蘇果黨委書(shū)記、總經(jīng)理陳兵對(duì)此表示，“自助便利店和現(xiàn)有便利店不是相互取代的關(guān)系，而是對(duì)常規(guī)便利店以及超市購(gòu)物場(chǎng)景的補(bǔ)充，能滿足人們?nèi)珪r(shí)段、多場(chǎng)景的購(gòu)物需求。根據(jù)商圈和人群細(xì)分，自助便利店即可以作為一種獨(dú)立的業(yè)態(tài)存在，也可以作為蘇果旗下其他業(yè)態(tài)的補(bǔ)充，進(jìn)駐到社區(qū)店和大賣(mài)場(chǎng)中?！?/p>

　　據(jù)了解，如果初代店運(yùn)營(yíng)順利，蘇果會(huì)嘗試采用“子母店”、“店中店”等不同模式，對(duì)標(biāo)不同場(chǎng)景及功能。

　　生態(tài)圈、解決方案、配套實(shí)體店，無(wú)人零售如何走?

　　雖然業(yè)界對(duì)于無(wú)人零售項(xiàng)目的未來(lái)走向尚未定論，但可以肯定的是，無(wú)人零售已經(jīng)跨過(guò)了以技術(shù)為賣(mài)點(diǎn)的初創(chuàng)階段。那些依靠技術(shù)壁壘打造的準(zhǔn)入門(mén)檻并不牢固，隨著技術(shù)普及，無(wú)人便利店的競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)還是體現(xiàn)在商品差異、門(mén)店規(guī)模等方面。而就整個(gè)無(wú)人零售項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，也逐漸出現(xiàn)了三種發(fā)力方向。

　　一些存活下來(lái)的無(wú)人零售項(xiàng)目，其背后大多有巨頭入局。例如猩便利獲螞蟻金服入股后，自建鮮食工廠，進(jìn)入智能化大戰(zhàn)。而餓了么NOW受益于阿里背書(shū)，有菜鳥(niǎo)物流等作基礎(chǔ)，也在今年上半年宣布上海地區(qū)實(shí)現(xiàn)盈利。

　　餓了么NOW負(fù)責(zé)人陳騏在接受《第三只眼看零售》采訪時(shí)表示，“無(wú)人貨架業(yè)態(tài)的賽道會(huì)一直存在，但最終勝出的不會(huì)是純資本玩家，而是依靠戰(zhàn)略型資源占據(jù)整體優(yōu)勢(shì)的一方”。

　　也就是說(shuō)，獨(dú)立的無(wú)人零售項(xiàng)目由于商業(yè)模式不夠清晰，因此需要植入擁有更多元消費(fèi)場(chǎng)景、更豐富的線上線下資源，進(jìn)入一個(gè)生態(tài)圈中才有可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)化長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而目前能夠提供這一生態(tài)圈的企業(yè)無(wú)非兩家：阿里或者騰訊。

　　而對(duì)于沒(méi)有進(jìn)入阿里、騰訊兩大巨頭視野的無(wú)人零售項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型為無(wú)人零售解決方案提供商也是一種選擇。以便利24為例，它通過(guò)自主研發(fā)的多款低成本自助售賣(mài)設(shè)備，賦能傳統(tǒng)零售門(mén)店。有媒體報(bào)道稱(chēng)，“超強(qiáng)的地推能力，低成本的快速擴(kuò)張，巨大的想象空間”使便利24在資本不看好無(wú)人零售項(xiàng)目的背景下，獲得紅杉資本中國(guó)基金領(lǐng)投的Pre-A輪融資，融資額近千萬(wàn)美金。

　　此外，傳統(tǒng)零售商試水無(wú)人零售也是一大方向，它們的實(shí)體運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)以及廠商資源、門(mén)店資源等，都是協(xié)同無(wú)人零售發(fā)展，互補(bǔ)短板的核心要素。

　　一位擁有數(shù)十年實(shí)體運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的零售高管分析稱(chēng)?！拔磥?lái)一到兩年內(nèi)，在實(shí)體零售商范疇，大概會(huì)出現(xiàn)5-10個(gè)無(wú)人零售項(xiàng)目。這是一個(gè)充滿增量的新賽道，大家玩法不同，就看誰(shuí)能率先跑通模式。”