在大洋彼岸的硅谷，共享電動滑板車的浪潮正在悄然興起。如同當年的共享單車，幾百輛共享電動滑板車投放到舊金山后，一夕之間，成為美國的潮流文化。

　　與共享單車模式相似，用戶先下載一個 APP 然后解鎖滑板車，就能以最高15英里/小時的速度移動至目的地。

　　共享電動滑板車的三大巨頭Bird、Lime以及Spin正在舊金山上演著市場爭奪，火花不亞于曾經(jīng)摩拜和ofo的共享單車之爭。還有另外12家公司在舊金山網(wǎng)約車巨頭Uber和Lyft也有意向入局，甚至有傳聞說ofo也要加入。

　　那么像Bird這樣的共享電動滑板車公司如何賺錢呢?Haje Jan Kamps在TechCrutch上發(fā)表了一篇文章，對此問題進行探討，并由此說明找到業(yè)務模型中的杠桿是多么重要的一件事。

　　物聯(lián)網(wǎng)智庫對此文進行了編譯。

　　如果你居住在美國這樣的城市，一定會在人行道上頻繁看見電動滑板車。共享電動滑板車公司提供的服務非常便宜：支付1美元開始騎行，另外每騎行1分鐘再多支付0.15美元。然而我們知道，電動滑板車的造價并不便宜，而且構建一張共享網(wǎng)絡也是極其復雜的。

　　對于那些在專注于硬件行業(yè)的風險資本公司工作的人來說，有個問題顯得相當重要——這樣的公司怎么可能賺到錢呢?

　　Bird是一家總部位于美國加利福尼亞州、圣塔莫尼卡的共享電動滑板車公司，我們現(xiàn)在有機會來仔細審視Bird公司的基本經(jīng)濟學邏輯。我會用一個超級簡單的模型和測試場景來展示如何理解和操縱一家初創(chuàng)公司的關鍵性杠桿——事實上，這甚至能確定一項業(yè)務究竟是成是敗。

　　構建電動滑板車

　　Bird使用的是小米的電動滑板車，米家這款滑板車的建議零售價是499美元。但毫無疑問的是，因為Bird需要批量采購，所以一定會拿到不錯的折扣，所以我們比較合理的假設Bird獲得一輛電動滑板車的成本在300美元左右。

　　除了購置電動滑板車的基本費用，Bird需要在車上安裝通信模塊使其從一輛普通的滑板車變成一輛可供共享的智能電動滑板車。這并不用花費太多錢，一個基本的3G資產(chǎn)追蹤模塊，加上一些用以進行電源管理的自定義代碼就是它全部所需要的了，所以我們就算它每個模塊80美元吧。加在一起的話，每輛共享電動滑板車的成本是380美元，最后，再加上用以完成裝配的20美元。

　　所以，根據(jù)我的粗略計算，每輛可供使用的共享電動滑板車的總成本是300+80+20=400美元。

　　部署電動滑板車

　　最大的電動摩托車企必須解決的問題之一是分布式充電。初創(chuàng)公司Scoot想出的解決措施是在整個舊金山建立一個大規(guī)模的充電站網(wǎng)絡，顯然，這需要在基礎設施上大動干戈，但卻是必要的。然而與那些笨重并且需要返回固定充電站充電的摩托車不同，Bird的電動滑板車非常輕便，可以被很容易的拿起，然后在用戶的公寓和辦公室內(nèi)進行充電。這相當于建立了一個即時的、近乎無限的分布式充電網(wǎng)絡，被稱為“隨處可得的壁式插座(available wall sockets)”。

　　這完全改變了傳統(tǒng)電動車企公司的充電游戲規(guī)則，對Bird公司非常有利，以至于他可以以5美元的價格鼓勵用戶去給自家電動滑板車充電(用戶給一臺電動滑板車充滿電即可以獲得5美元的獎勵)。

　　電動共享滑板車最大的問題是需要定時進行充電，因此在進駐新的地區(qū)時需要有一整套的服務配套，包括有一個穩(wěn)定的充電地，回收需要充電的電動滑板車，并將充好電的電動滑板車分配到指定區(qū)域。

　　這需要一大筆的費用、足夠的存放空間以及大量的雇傭人力，這對于初創(chuàng)公司來說的負擔通常會比較大。所以將這些業(yè)務分配給當?shù)睾霞s雇員，不僅能夠降低基礎成本，還能節(jié)約雇員成本。這也是為什么Limebike和Bird公司都會一致采用這樣的外包充電以及滑板車回收分發(fā)工作方式的原因。

　　首先這些合約雇員需要有一輛車、一個可以充電的地點(室內(nèi)或者帶插座的車庫)、還有一臺內(nèi)置定位APP的手機。給一臺這樣的電動滑板車充電可以獲得5美金(約為31.5元人民幣)，一次可以接收5-20臺，并且工作時間沒有具體的限制。

　　這不但創(chuàng)造了非比尋常的用戶體驗，而且也是他們金融模型中的一個關鍵性杠桿。

　　兩個金融模型的故事

　　現(xiàn)在，我們來構建金融模型，在其中，我們會考慮到滑板車的平均壽命、用戶平均每天的使用次數(shù)以及一些圍繞充電的度量，來思考這些因素如何影響毛利率。

　　兩個模型中有一些共同的假設，如下：

　　模型1：哦，這就是個大麻煩!

　　針對第一個模型，讓我們來看看這些變量：

　　每輛電動滑板車的平均壽命(換算成次數(shù))——300

　　平均每天每輛滑板車的騎行次數(shù)——5

　　平均騎行時間——20分鐘

　　用戶承擔充電工作的比例：50%

　　如果這些假設是正確的，每輛滑板車需要被騎行220次(或44天)，才能達到相對于本身成本的盈虧平衡。

　　在400次騎行之后(這輛滑板車已經(jīng)被注銷)，公司創(chuàng)造了147美元的利潤，利潤率只有微薄的10.3%。

　　足以說明，這看起來并不像是一個特別可持續(xù)的業(yè)務。

　　模型2：一個更樂觀的前景

　　然而，你不需要改變這些假設，也能使其變成一項更加有吸引力的業(yè)務。

　　如果Bird公司能夠延長每輛電動滑板車的壽命，減少用戶的平均騎行長度，增加平均每天的騎行次數(shù)，并激勵用戶承擔更多的充電負擔。

　　讓我們再來看看這些變量：

　　每輛電動滑板車的平均壽命(換算成次數(shù))——500

　　平均每天每輛滑板車的騎行次數(shù)——7

　　平均騎行時間——20分鐘

　　用戶承擔充電工作的比例：75%

　　一個完全不同的故事。你應該注意到了，Bird公司并沒有減少給電動滑板車充電的硬費用(依舊是用戶充電成本5美元，Bird公司充電費用20美元)，但是只要他們能找到一種鼓勵用戶來充電的激勵措施，就能降低總體充電成本。

　　改變這四個變量意味著只需要165次騎行(24天)就能實現(xiàn)收支平衡，而且在滑板車的生命周期內(nèi)創(chuàng)造的利潤是813美元，毛利率達到了41%。

　　所以，如果引擎蓋之下隱藏的數(shù)字更接近模型2的話，這會使其變成一個相當有吸引力的業(yè)務。

　　分離變量來找到你的杠桿

　　通過Bird公司的案例，你可能會驚奇的發(fā)現(xiàn)有三個杠桿在顯著的影響著財務模型：平均騎行長度、充電成本和每輛滑板車的生命周期。分離變量，來找出那些關鍵性杠桿。

　　以上述的模型2作為起點，我們再來探索一下通過操縱變量來改變盈利結果。

　　騎行長度

　　騎行長度有毛利率有一些影響，但沒有你想象的那么大。

　　生命周期

　　滑板車的耐久性對毛利率有很大的影響，尤其是如果其早早報廢的話。

　　充電費用

　　滑板車的充電成本對利潤率的影響巨大，所以這也許是一個值得下功夫的關鍵點。

　　撬動杠桿：超級滑板車

　　一旦你了解你公司業(yè)務的杠桿，撬動它們就很有趣。

　　如果我們想優(yōu)化Bird公司的財務模型使其盡可能的盈利，你可能會想到要去采取一些措施增加人們的騎行長度。但這如何能做到?人們通勤的路程通常的是固定的，你不可能讓他們改變上下班的路線吧。在前面的例子中，我們看到充電費用同樣對整個業(yè)務有著巨大的影響。我們怎樣才能找到一個更好的解決方案?

　　模型3：超級滑板車

　　假設市面上存在一種完全不同的滑板車——超級滑板車——它裝有可切換的電池組，建議零售價高達1000美元。

　　投資這種滑板車的前期成本很高，但相對的是它也更加結實耐用。其騎行壽命將從500次增加為1000次?？筛鼡Q電池使得Bird公司的服務人員能夠快速更換滑板車的電池。

　　假設這將Bird公司的再充電成本降為3美元/每輛車/每天，甚至比模型1和模型2中通過用戶端來充電的成本更低，這就完全不需要用戶再去給車充電了。

　　此外，假設Bird公司開發(fā)了自己的資產(chǎn)追蹤模塊，可以將成本降為30美元而不是80美元，并且通過和制造商談判，使得安裝過程可以直接在工廠進行，于是開始假設的那20美元組裝成本也就被砍掉了。

　　實施上述措施后，你將最終從每輛滑板車上獲得2467美元的利潤，34天做到收支平衡，毛利率高達62%。換言之，如果這種滑板車真的存在的話，不用想了，趕緊把自家滑板車設備全部更新?lián)Q代吧。

　　以上三個模型說明，優(yōu)化滑板車的壽命以及更便宜的充電成本，

　　會對每輛滑板車的毛利率帶來非比尋常的影響。

　　構建模型，知道你的杠桿

　　顯然，這里使用的是非常簡化的金融模型——如果你想針對Bird公司的整個業(yè)務構建模型，你還需要考慮客戶的獲取成本、客戶生命周期價值、超級滑板車的研發(fā)成本等等。模型會迅速變得復雜起來，但它會有助于你探索你在實施策略之前的關鍵影響因素，這是非常寶貴的。