對于線上線下的融合。這幾年有些代理商一直在做，由傳統(tǒng)的純線下批發(fā)開始結(jié)合線上的訂貨，尤其是這幾年來B端電商發(fā)展比較快，對整個的母嬰代理商既是沖擊，同時也是刺激，刺激傳統(tǒng)供應(yīng)代理商進行思維升級、模式轉(zhuǎn)換，所以現(xiàn)在有很多代理商實際上已經(jīng)實現(xiàn)了批銷的線上線下的結(jié)合，有些推出了APP，有些推出了小程序等等。對于零售商來說，實際上也是一個進化的過程。零售商的壓力主要來自于C端，消費者的消費行為、消費意識、購物邏輯在不斷變化。

　　以前的媽媽在購物時，可能通過pc端去查一下這個產(chǎn)品，現(xiàn)在的媽媽在手機端通過各種平臺，可能是寶寶樹、可能是媽媽網(wǎng)、可能是小紅書、可能是各種寶媽社群等了解廠家、產(chǎn)品的情況，這樣她可能在短短幾個月內(nèi)就從小白快速成長為母嬰達人，她對產(chǎn)品的理解可能比某些店員導(dǎo)購還要清楚，這是母嬰門店面臨的最大的挑戰(zhàn)，因此母嬰門店更需要用心經(jīng)營，努力打造品牌。

　　新零售這兩年在母嬰行業(yè)很熱，為什么要注重新零售?一是能夠提升自身的價值，二是提升效率，這是新零售背后兩個最重要的價值內(nèi)涵。要想去提升價值，提升效率，一定要從服務(wù)的管理、場景的管理、商品的管理、品類的管理、新會員的管理，這五個方面進行突破升級。母嬰門店一般都有會員系統(tǒng)、pos系統(tǒng)，那什么是新會員管理系統(tǒng)?以前的會員管理偏向靜態(tài)，偏向于促銷、積分兌現(xiàn)，但現(xiàn)在由于消費端開始分層，所以會員管理要進行升級，要進行改造。

　　以前基礎(chǔ)的會員管理是收集數(shù)據(jù)，收集顧客的聯(lián)系方式、寶寶的出生年月、寶寶的性別、家庭住址等等，后來添加更多的會員數(shù)據(jù)并跟pos系統(tǒng)打通，可能會有購物的金額明細、頻率等。根據(jù)這些數(shù)據(jù)來做推送、做促銷，比如某個媽媽可能再過三天奶粉就用完了，該買奶粉了，店員會及時對奶粉進行推送，這是以前的會員管理?，F(xiàn)在應(yīng)該對會員進行一個精細化的分類，要給他們打上標簽?，F(xiàn)在一直在說社群管理、社群營銷，我們本身也在各種社群里，同樣對門店的會員也要進行社群管理，所謂社群管理就是對媽媽標簽化。

　　也就是說必須要有一些精細的會員數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行挖掘和分析，比如不光要知道這個媽媽的聯(lián)系方式，還要知道她大概什么年齡，什么樣的性格，喜歡交際還是比較宅的媽媽?她有什么偏好，她喜不喜歡參加類似瑜伽或者其他活動?要對媽媽們做一個精細的區(qū)分。

　　想要求得發(fā)展必須堅持專業(yè)店的運作模式。母嬰門店從商超里去搶份額，從其他地方渠道去搶份額，立足之本就是專業(yè)。母嬰專業(yè)店的優(yōu)勢，就是比商超里面的導(dǎo)購更懂母嬰產(chǎn)品、更懂營養(yǎng)知識、更懂育兒知識，這樣才能在跟其他渠道PK時勝出，專業(yè)店運作模式一定不能夠丟，并且要強化專業(yè)屬性。

　　想要不被淘汰就要去擴張，整合別人，不然就會被整合。現(xiàn)在單店生存壓力非常大，單店生存的壓力，不在于開一家一千平或兩千平的大店，而在于開的店的數(shù)量有多少，能否形成一種規(guī)?；蛱峁┮环N模式。今年渠道整合比以前更激烈、程度更強，山東省內(nèi)應(yīng)該也有這種情況。大連鎖都在往下級城市滲透，要么并購，要么自己開店，要么更換門牌，這種情況大量存在，所以擴張與整合是中小店的第二個出路。

　　要跟優(yōu)質(zhì)代理商形成穩(wěn)固的合作關(guān)系。對于中小門店，是沒有跟廠家直接去談判，直接供應(yīng)商品這樣的能力，所以中小門店一定要抱起團來，散的門店大家比較難進去，通過代理商實際就形成了一個區(qū)域性的中小聯(lián)盟，這時候代理商是一個紐帶，把中小門店結(jié)合起來，同時如果代理商又有很強的區(qū)域化的運作、服務(wù)能力的話，這樣一個聯(lián)盟會有很強的生命力和韌性。只有解決好這些當下問題，才能在當下的風(fēng)口浪尖站穩(wěn)腳尖求得發(fā)展。