大概在2013年，OKR傳入中國，開始主要是一些有硅谷背景的初創(chuàng)企業(yè)在推行，現(xiàn)在OKR逐步受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)以及大型組織創(chuàng)新業(yè)務(wù)的追捧，開始變得流行起來，國內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)公司今日頭條、知乎都成功的在企業(yè)內(nèi)部實施了OKR。

大概在2013年，OKR傳入中國，開始主要是一些有硅谷背景的初創(chuàng)企業(yè)在推行，現(xiàn)在OKR逐步受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)以及大型組織創(chuàng)新業(yè)務(wù)的追捧，開始變得流行起來，國內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)公司今日頭條、知乎都成功的在企業(yè)內(nèi)部實施了OKR。

專偉績騰CEO及首席顧問陳德金

順勢而為 目標(biāo)管理落地是初衷也是動力

自2012年正式組建至今，Better OKR專偉績騰始終沿著精品的培訓(xùn)咨詢解決方案這一軌跡來做，主要幫助客戶提供業(yè)務(wù)和組織發(fā)展的一些解決方案。Better OKR團隊均出身于外企，側(cè)重強調(diào)方案的質(zhì)量及品牌，在不同的領(lǐng)域和國外的管理大師合作并在中國進(jìn)行落地：第一是被譽為"企業(yè)文化理論之父"的埃德加.沙因--企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開拓者和奠基人;第二是澳洲實戰(zhàn)型管理大師克里斯.格里斯托夫的實用情商管理系列。

2016年，公司開始向客戶提供OKR培訓(xùn)。2017年重點轉(zhuǎn)向OKR整體解決方案，包括導(dǎo)入+SaaS軟件及上軟件之后的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)與落地。

OKR成為趨勢源于外部環(huán)境的變化：中國的商業(yè)環(huán)境或全世界商業(yè)環(huán)境趨勢，上一波是移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，追溯過去十年是互聯(lián)網(wǎng)時代，接下來十年可能是人工智能、云計算、物聯(lián)網(wǎng)的時代。從移動互聯(lián)網(wǎng)時代開始，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新訴求極高。在做轉(zhuǎn)型或者創(chuàng)新去迎接新的挑戰(zhàn)的過程中，中國大中小型組織其實都需要新的管理體系。OKR就是這樣一個基于目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的新管理體系。公司真正的初衷是能夠利用OKR這個新管理體系幫助中國的組織，更好地去做轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，迎接不確定的時代的到來，減輕企業(yè)家和組織中成員的焦慮，在業(yè)務(wù)方向不斷探索、試錯、落地，找到新的增長。

工作中的陳德金

創(chuàng)業(yè)不易 以歸零的心態(tài)探索進(jìn)化

陳德金介紹道，之前他做過大學(xué)英語老師，后來到上海做外企職業(yè)經(jīng)理人: 包括法國雅高酒店管理集團人力資源，惠普培訓(xùn)服務(wù)部高級顧問，以及負(fù)責(zé)英特爾亞洲區(qū)員工發(fā)展。外企的管理體系，包括管理實踐，是很有體系的，也很成熟，但是怎么樣把這樣復(fù)雜的體系做輕，以便更多地幫助中國成長型組織，幫助更多的中國經(jīng)職業(yè)經(jīng)理人，能夠受益，是一個很好的方向，所以就離開創(chuàng)業(yè)。對于創(chuàng)業(yè)來說，最大感觸是思維方式的轉(zhuǎn)換：組織對職業(yè)經(jīng)理人和合伙人的要求是不一樣的，職業(yè)經(jīng)理人更多是做好設(shè)定的職業(yè)崗位和工作。任何人都需要去考慮自己事業(yè)規(guī)劃的延續(xù)性，在不同的階段做不同的事。我們的經(jīng)驗和教訓(xùn)和感觸最大的就是說，其實當(dāng)你選擇創(chuàng)業(yè)或者做企業(yè)合伙人時，要思考的是選擇延續(xù)性的突破，還是跨界的創(chuàng)新。 創(chuàng)業(yè)初期會有很多賽道或者方向可以選擇，我們選擇了比較擅長的培訓(xùn)、咨詢專業(yè)領(lǐng)域(延續(xù)性突破)。第二就是市場經(jīng)濟下的公司戰(zhàn)略方向設(shè)定和落地的能力，機會的判斷、客戶畫像，產(chǎn)品方案提供等O-1階段市場，對事業(yè)合伙人要求非常高的，而這是很多職業(yè)經(jīng)理人所不具備的。所以個人覺得探索和試錯，包括踩坑，這個過程對于所有的事業(yè)合伙人是不可避免的，這個過程中每個職業(yè)經(jīng)理人的思維方式要轉(zhuǎn)，行為也要轉(zhuǎn)變。

在整個組織的發(fā)展過程中，要有歸零的心態(tài)，來從創(chuàng)業(yè)的角度或者探索進(jìn)化，就是組織和個體都需要去進(jìn)化。 在面對不確定環(huán)境，我們需要去不斷的進(jìn)化，從高層到管理者到個體，因為商業(yè)環(huán)境的變化或者跨界的競爭，或者沖擊、顛覆，必須要求有一個適應(yīng)這種變化的這種能力，而我們通過不斷的探索接受挑戰(zhàn)的這個任務(wù)，來鍛煉或者發(fā)展管理者及團隊成員的這個能力。

因時而變 業(yè)務(wù)突破不斷探索新模式

整體解決方案就是品牌。OKR的源頭是英特爾，在谷歌發(fā)揚光大，接著傳導(dǎo)到硅谷的組織和互聯(lián)網(wǎng)科技型組織，然后再傳導(dǎo)到國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)組織，傳遞到國內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)或大型組織的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，再傳達(dá)到整個行業(yè)。Better OKR最大的競爭優(yōu)勢便是(谷歌+英特爾)實戰(zhàn)團隊的組合，這可能是目前中國市場唯一的(谷歌+英特爾)團隊組合。

OKR是一個實踐性非常強的體系。一般流程是先給客戶做導(dǎo)入，然后上SaaS軟件并通過系統(tǒng)落地：制定目標(biāo)，過程跟蹤、管理及復(fù)盤，包括評估，在SaaS系統(tǒng)內(nèi)都會體現(xiàn)，然后可以基于系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輔導(dǎo)幫助客戶落地。OKR整體解決方案的競爭優(yōu)勢是首先能落地，第二能在內(nèi)部進(jìn)行復(fù)制，第三能持續(xù)研究及時更新。OKR整體解決方案目前針對兩大類的組織：第一類主要是大型企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)如何探索和突破?另一類主要是中型企業(yè)，科技企業(yè)，或是新一代人工智能相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)。

OKR是一個比較靈活的管理體系。應(yīng)用場景是專偉績騰獨家研發(fā)的，可以用在不同的產(chǎn)品，適用的應(yīng)用場景非常多，大型組織或傳統(tǒng)行業(yè)開新業(yè)務(wù)時，要探索試錯，然后把業(yè)務(wù)運營起來。這是創(chuàng)新業(yè)務(wù)突破，實施的方式一般適用過程輔導(dǎo)的形式，先用OKR工具導(dǎo)入，然后再進(jìn)行過程輔導(dǎo)，落地的周期可能是季度，而創(chuàng)新業(yè)務(wù)需要更加頻繁地看進(jìn)展。

OKR可以幫助績效管理優(yōu)化。人們常說新的業(yè)務(wù)、新的時代，要用新的體系管理體系，其中績效管理體系是很重要的一個環(huán)節(jié)。因為在過去的實踐時代，業(yè)務(wù)的屬性是非常明確的，管理者一般比較容易設(shè)定目標(biāo)。但目前隨著用戶商業(yè)環(huán)境的變化，不確定性在增加，整個績效管理的目標(biāo)設(shè)定、過程管理，甚至評估，都會有所不同。

展望未來 機遇與挑戰(zhàn)并存

隨著Better SaaS軟件產(chǎn)品的持續(xù)升級，它已升級成為一個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，不是一個流程性的系統(tǒng)。如何把產(chǎn)品升級成幫助客戶業(yè)務(wù)落地，而不是僅僅跑流程，這是Better OKR 整體解決方案目前最大的挑戰(zhàn)以及最終目標(biāo)。

就市場推廣和和銷售而言，挑戰(zhàn)主要是在產(chǎn)品的打磨升級，包括增量客戶的探索試錯。目前已經(jīng)到了快速或加大推廣力度和銷售力度的時間點，銷售團隊還是在逐步擴大中。

從期待的角度來看，OKR管理體系從目標(biāo)制定到過程管理到復(fù)盤主要做的是兩方面，第一個能夠幫助高層定更好的選擇方向，第二個更好地幫助團隊成員自下而上的探索之處和找到指數(shù)的增長。 現(xiàn)在企業(yè)的個人成長更多依賴于培訓(xùn)，管理體系里面有一個10/20/70的模型，真正的個人成長10%是來自于課堂知識，20%是來自于同級或者不同的工作圈的相互分享，而最大的學(xué)習(xí)和發(fā)展和來自70%的工作中，實戰(zhàn)中去學(xué)習(xí)和成長去發(fā)展,而OKR的實施可以從做中學(xué)習(xí)幫助管理者與團隊成員成長。OKR管理體系從目標(biāo)制定到過程管理到復(fù)盤主要做的是兩方面，第一個能夠幫助高層定更好的選擇方向，第二個更好地幫助團隊成員自下而上的探索之處和找到指數(shù)的增長。

OKR的第二個價值是可以幫助從人的角度看怎么進(jìn)行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，尤其當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為趨勢時。第三個是績效管理的優(yōu)化，在人力資源領(lǐng)域是一個非常大的市場。從這三個市場來講，潛力很大很有發(fā)展前景。

多措并舉 不是"忽略"文化而是"分析"文化

企業(yè)文化領(lǐng)域，我們是和埃德加.沙因合作，最主要的合作方式把埃德加.沙因的思想和理論框架結(jié)合中國國情進(jìn)行落地，更多是通過咨詢的方式。企業(yè)文化領(lǐng)域最重要的是兩大方向。第一個在組織文化定義時，企業(yè)頂層設(shè)計和規(guī)劃要非常謹(jǐn)慎。第二是落地過程中需要建立相應(yīng)機制。很多組織會忽略企業(yè)文化第三層次的基本假設(shè)，在不同企業(yè)不同階段，有不同的體現(xiàn)方式，在創(chuàng)始階段可能就是創(chuàng)始人他們對成功和增長業(yè)務(wù)增長的信仰或者價值觀，而這包括非常多的緯度。所以真正決定組織價值觀和表層的可見觀察是基本假設(shè)，很多組織在做企業(yè)文化時會忽略基本假設(shè)。

企業(yè)文化真正的落地是要有配套的流程和機制，這個機制最重要包括是獎勵和晉升制度。企業(yè)文化落地要通過我們幫助設(shè)計的架構(gòu)和機制及流程來確保，然后才是企業(yè)文化的宣導(dǎo)部分。

還有就是文化變革也是一個大話題。文化變革也比較容易被忽略，比如做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)很多，但很多時候企業(yè)會忽略文化方面的影響，所以在戰(zhàn)略或者業(yè)務(wù)變革的時候，文化不能忽略，要進(jìn)行文化分析。

未來已來，自上而下的傳統(tǒng)管理模式，可能引起溝通效率低下等問題，甚至面臨員工的強烈抵觸與反對。組織想要實現(xiàn)增長，必須不斷突破，管理也必須進(jìn)行升級，而OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)將會幫助越來越多的企業(yè)進(jìn)行升級!