不管是曾經(jīng)火爆一時的O2O，還是現(xiàn)在的新零售，這是商業(yè)變遷、消費升級必須要經(jīng)歷的過程，區(qū)別之處在于服務(wù)消費者的方式不同和技術(shù)的升級，但唯一不變的都是以消費者為核心，不斷的服務(wù)升級，使消費者得到更好的體驗和服務(wù)。

圖片來自“123rf.com.cn”

這兩年，阿里、京東、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭為了爭奪定義權(quán)而憑空造出很多概念，不管是新零售、無界零售亦或是智慧零售——我們都將它統(tǒng)一定義為新零售。在此語境之下，我們有必要認(rèn)真探討一下新零售的現(xiàn)狀以及未來。

自2016年10月13日，阿里巴巴董事局主席馬云在杭州云棲大會上提出新零售概念至今，已經(jīng)過去兩年零七個月。在這段時間內(nèi)，中國零售業(yè)發(fā)生的變化比前十年加起來還要大。

我們見證了盒馬鮮生和超級物種等新模式的迭代與繁衍、零售餐飲化的興起與普及、無人零售的爆紅與衰落、選邊站隊的迷茫與踟躕、便利店業(yè)的跨界混搭與野蠻擴張……

在宏觀層面，整個零售業(yè)可謂熱鬧非凡，但在微觀層面，新零售業(yè)態(tài)的運行現(xiàn)狀卻并不樂觀。以永輝云創(chuàng)為例，財報顯示，2017年永輝云創(chuàng)虧損2.7億元。永輝集團董事長張軒松透露，由于開店規(guī)模迅速擴大，永輝云創(chuàng)今年預(yù)計虧損擴大到六至七億元。

盒馬鮮生被譽為阿里新零售的“1號工程”，除了其首家店——上海金橋店號稱單店盈利之外，官方再也沒有宣稱過有門店開始盈利。由于盒馬門店屬于重資產(chǎn)投入，自建配送隊伍履約成本高，再加上這兩年門店擴張力度大，有業(yè)內(nèi)人士分析，盒馬要實現(xiàn)盈利可謂任重道遠。此前，更有準(zhǔn)確消息傳出，位于蘇州昆山吾悅廣場的盒馬鮮生門店將于5月31日閉店，值得注意的是，這是盒馬開業(yè)以來首次關(guān)店。

而以無人便利店、無人貨架為代表的無人零售業(yè)態(tài)，在經(jīng)歷了快速擴張、并購整合、裁員關(guān)站等幾個輪回之后，業(yè)界也開始反思其商業(yè)邏輯的科學(xué)性。

此前，筆者也用多篇文章的篇幅，探討家居產(chǎn)業(yè)在新零售上的應(yīng)用，結(jié)論共包括一下幾點：1）家居新零售是資本家的游戲；2）對于家居產(chǎn)業(yè)而言，線下渠道的整合是新零售游戲的主攻關(guān)卡；3）“新潮”的新零售概念，能否給家居產(chǎn)業(yè)帶來良性變革，這一點仍有待時間的考證。

孕育“新零售”概念的決定性因素究竟是什么？

根據(jù)國際經(jīng)驗，隨著人均GDP的提高，消費結(jié)構(gòu)與消費品類會呈現(xiàn)階段性調(diào)整：當(dāng)人均GDP達到1000美元之后，居民消費率開始上升，消費對經(jīng)濟增長的作用不斷增強；當(dāng)人均GDP超過3000美元之后，由于居民收入水平提高為消費結(jié)構(gòu)升級創(chuàng)造了購買力條件，休閑消費、品質(zhì)消費等進入大眾化階段；當(dāng)人均GDP超過5000美元時，消費升級速度將進一步加快。就我國而言，2015年我國人均GDP已經(jīng)達到8000美元以上，相應(yīng)的，我國的居民消費升級也正式步入快車道。

與此同時，我國消費主體也在發(fā)生變化。美國知名研究機構(gòu)ComScore的統(tǒng)計顯示，中國大陸25歲～34 歲主力消費人群占據(jù)總?cè)丝诒壤缫殉^30%，凌駕于世界和亞太地區(qū)平均水平之上。這些消費人群所受教育和成長經(jīng)歷與舊消費人群不同，從而形成了與舊消費人群相區(qū)別的消費心理和消費需求：他們更加注重品質(zhì)與服務(wù)，追求個性化、新鮮刺激多樣化、高品質(zhì)、體驗式消費，由此引領(lǐng)了一波個性化、多樣化消費需求的興起，這也間接對生產(chǎn)商的產(chǎn)品提出了更高的要求。受此影響，我國的消費升級步伐也得以快速前行。

因此，是技術(shù)進步與消費升級“雙輪”驅(qū)動的特定時代背景，讓新零售得以應(yīng)運而生。

由此我們不難得出以下結(jié)論：

新零售、新商業(yè)以雷霆之勢席卷中國的背后是消費迭代后國內(nèi)商業(yè)及零售生態(tài)面臨重構(gòu)、發(fā)展模式及經(jīng)營方式需要重審、市場競爭更需創(chuàng)新。作為商業(yè)重要組成部分之一的家居業(yè)及其行業(yè)下游的終端門店在商業(yè)重構(gòu)中無法幸免，沒有了天然的護身符，只能積極主動地去迎接挑戰(zhàn)，而從身邊新零售的標(biāo)桿去取經(jīng)是面對挑戰(zhàn)、激發(fā)創(chuàng)新靈感的有效途徑之一。

頭部玩家都在怎樣游戲？

零售作為與民生息息相關(guān)的行業(yè)，其點滴變化都會給人們帶來不同的感受。事實上，零售巨頭們在新零售上的種種布局，著實已經(jīng)滲透到老百姓生活中的方方面面，而最重要的一點，便是給予廣大消費者諸多前所未有、耳目一新的購物體驗。對此，筆者以不同企業(yè)的新零售實踐為例，用兩個場景來做解讀。

場景一：蘇鮮生——逛吃逛吃

圍繞用戶消費場景的體驗，蘇寧旗下的蘇鮮生將傳統(tǒng)的超市轉(zhuǎn)化為集商超、菜市場、餐飲店為一體的全新購物空間。

一進入蘇鮮生購物區(qū)，各種海鮮琳瑯滿目。而出于生鮮產(chǎn)品不能久置的考慮，現(xiàn)場設(shè)置了烹飪區(qū)，通過收取并不高的加工費，可以很方便地為購買生鮮的顧客提供美味佳肴。

此舉可謂一箭雙雕：一方面，延長了顧客在店內(nèi)的停留時間，黏性大增；另一方面，顧客在等待海鮮加工的間隙，可能會在繼續(xù)逛超市的過程中進行二次消費。

場景二：京東曲美生活體驗店——刷臉支付

京東曲美生活體驗店的最大亮點是——刷臉支付黑科技的實現(xiàn)。

京東曲美生活體驗店的刷臉支付，采用了人工智能中的面部識別技術(shù)，只需事先在京東APP中錄入自己的臉部信息，便可實現(xiàn)在購物全程只需對著攝像頭刷臉兩次（包括進店一次，支付結(jié)算一次）完成買單，這一過程完全擺脫了手機——終端機器的桎梏，將有效的用戶信息植入企業(yè)自身的數(shù)據(jù)庫中，完成對今后商品產(chǎn)業(yè)布局的核心數(shù)據(jù)建設(shè)。

未來的家居新零售之路，引路路標(biāo)又在何處？

一、先科學(xué)認(rèn)知創(chuàng)新與試錯

360創(chuàng)始人周鴻祎有一篇刷屏文章——《所有的商業(yè)模式都是試出來的》。周鴻祎認(rèn)為，只要試錯的成本在企業(yè)可以接受范圍之內(nèi)，一切創(chuàng)新皆可嘗試。而日本首富、優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正也認(rèn)為創(chuàng)業(yè)是“一勝九敗”。我們用上述觀點來審視包括盒馬鮮生與超級物種在內(nèi)的各個新零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新?？梢哉f，它們都在自己能夠承受的范圍內(nèi)進行試錯。在這個過程中，中途掉隊或者倒下很正常。

二、不可逆的數(shù)字化

新零售的本質(zhì)是實體門店互聯(lián)網(wǎng)化，在這個過程中零售企業(yè)的數(shù)字化成為最核心的要素。筆者認(rèn)為，零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐不會改變，企業(yè)數(shù)字化要從簡單的業(yè)態(tài)創(chuàng)新和顧客數(shù)字化向內(nèi)部流程與供應(yīng)鏈的數(shù)字化邁進。這是真正提升企業(yè)運營效率的辦法，需要下一番功夫，成效慢但非常有必要，好的企業(yè)都會走這一步。

三、 整合零售資源，實施全渠道發(fā)展策略

針對更加注重消費體驗和購買效率的消費群體，零售商要精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶，并對其購物的路徑偏好和全部零售渠道進行全方位的仔細研究，進而根據(jù)各種零售渠道的特征，制定相應(yīng)的銷售策略，并利用全方位的渠道間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，為消費者提供更多便捷、安全的購物體驗，同時也有助于零售商獲取更多的利潤。

結(jié)語：飲水思源，核心不在“新”與“舊”，而在于消費者的選擇

不管是曾經(jīng)火爆一時的O2O，還是現(xiàn)在的新零售，這是商業(yè)變遷、消費升級必須要經(jīng)歷的過程，區(qū)別之處在于服務(wù)消費者的方式不同和技術(shù)的升級，但唯一不變的都是以消費者為核心，不斷的服務(wù)升級，使消費者得到更好的體驗和服務(wù)。