安防、金融、駕駛、醫(yī)療，第一個(gè)百億美金人工智能初創(chuàng)公司會(huì)誕生在哪?

　　一個(gè)場(chǎng)景是否適合技術(shù)改造，需要回答以下4個(gè)問(wèn)題：

　　1. 市場(chǎng)規(guī)模有多大(天花板高不高)、增長(zhǎng)有多快?

　　2. 現(xiàn)有市場(chǎng)是否有痛點(diǎn)?改變的動(dòng)力強(qiáng)不強(qiáng)?

　　3. 技術(shù)在這個(gè)場(chǎng)景里可以解決痛點(diǎn)嗎?是否已經(jīng)完成技術(shù)驗(yàn)證、進(jìn)入應(yīng)用驗(yàn)證階段?

　　4. 除了單純做技術(shù)服務(wù)商之外，這個(gè)場(chǎng)景是否有更多想象空間?這關(guān)系到一個(gè)重要問(wèn)題：從技術(shù)切入，能切到多大的蛋糕?

　　筆者的判斷是：對(duì)于新技術(shù)一代而言，比起上述已日漸擁擠的四大競(jìng)技場(chǎng)，另一個(gè)場(chǎng)景——新零售，也許是一個(gè)更黃金的賽道。

　　反向認(rèn)知時(shí)代

　　一項(xiàng)新技術(shù)要足以在一個(gè)舊行業(yè)找到突破口、殺得進(jìn)去、賺得到錢(qián)，首先要有一個(gè)前提：這個(gè)行業(yè)，是否蘊(yùn)含著不可阻擋的“變量”。

　　此時(shí)此刻，要說(shuō)“變量”，零售行業(yè)絕對(duì)提供了最好的范本。

　　在這里，我想先回顧一個(gè)可能影響了很多人的經(jīng)典商業(yè)理論。而今天，筆者認(rèn)為它是有歷史局限性的。

　　當(dāng)杰克·特勞特在1969年提出“定位”理論的時(shí)候，他認(rèn)為，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)不是產(chǎn)品之爭(zhēng)，而是認(rèn)知之爭(zhēng)。

　　定位論指出：顧客根據(jù)認(rèn)知來(lái)選擇。特勞特號(hào)召企業(yè)上演“一劍封喉術(shù)”，即企業(yè)做品牌的時(shí)候要鎖住一個(gè)字眼，“一詞占領(lǐng)頭腦”，比如同樣是地產(chǎn)，萬(wàn)科在顧客大腦中代表了“住宅”;萬(wàn)達(dá)代表了“商業(yè)”;龍湖代表了“服務(wù)”。

　　特勞特被稱(chēng)為“定位之父”，影響了千千萬(wàn)萬(wàn)行業(yè)。

　　然而筆者認(rèn)為，今天，市場(chǎng)早已進(jìn)入“反向定位時(shí)代”。

　　企業(yè)要做的，不是讓消費(fèi)者去認(rèn)知企業(yè)自身，而是細(xì)粒度地、精準(zhǔn)地認(rèn)知消費(fèi)者——站在聚光燈下被放大鏡細(xì)細(xì)端詳?shù)?，不?yīng)該是品牌，而是用戶(hù)。

　　零售，正是一個(gè)亟待“轉(zhuǎn)向”、構(gòu)建“反向認(rèn)知”的行業(yè)。

　　為什么?我們可以追溯一下零售行業(yè)的發(fā)展歷程：

　　第一次工業(yè)革命開(kāi)創(chuàng)了機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)代，大城市涌現(xiàn)、大批發(fā)商出現(xiàn)。購(gòu)物開(kāi)始成為城市生活不可或缺的一部分。

　　第二次工業(yè)革命，美國(guó)進(jìn)入汽車(chē)工業(yè)社會(huì)，大容積冰箱普及，有車(chē)子可以運(yùn)東西，有冰箱可以存東西，為購(gòu)物進(jìn)一步發(fā)展提供了條件。

　　再后來(lái)，由于銷(xiāo)售即時(shí)管理(pos)、物流技術(shù)及信息體系的逐漸成熟，城市生活節(jié)奏加快，1930年，一位美國(guó)人開(kāi)辦了世界上第一家超市，繼而又出現(xiàn)了便利店、品類(lèi)專(zhuān)業(yè)店、購(gòu)物中心等多種零售業(yè)態(tài)。

　　再往后，電腦的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的普及，為電子商務(wù)提供了技術(shù)基礎(chǔ)。

　　到此為止，縱觀人類(lèi)零售演進(jìn)史，傳統(tǒng)零售的革命都是由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的——技術(shù)推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展，進(jìn)一步改變了生產(chǎn)關(guān)系，引導(dǎo)了消費(fèi)關(guān)系的變革。

　　這是一種“自然演變”。

　　事實(shí)上，大多數(shù)行業(yè)都是沿著“技術(shù)開(kāi)荒-平臺(tái)發(fā)展-下沉改造垂直場(chǎng)景”這條自然路徑螺旋上升、周而復(fù)始。

　　然而，2017年的這一波“新零售革命”的驅(qū)動(dòng)力卻是“主動(dòng)進(jìn)化”：這是一場(chǎng)由消費(fèi)者發(fā)動(dòng)的革命，是消費(fèi)方式逆向推動(dòng)生產(chǎn)關(guān)系、生產(chǎn)力的革命。

　　為什么這么說(shuō)?因?yàn)槲覀円呀?jīng)進(jìn)入“消費(fèi)者主權(quán)”時(shí)代——基本物質(zhì)需求得到滿(mǎn)足后，人們的購(gòu)物開(kāi)始更加“有追求”。

　　富基創(chuàng)始人顏艷春《人工智能，萬(wàn)物的靈魂》說(shuō)：“消費(fèi)民主、消費(fèi)自由和消費(fèi)平等，不再是一句口號(hào)。SoLoMoMe(Social社交、Local本地、Mobile移動(dòng)、Me個(gè)性化)消費(fèi)群大規(guī)模崛起后掀起的第三次(新)零售革命已經(jīng)到來(lái)?！?/p>

　　一句話概括零售行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)就是：

　　過(guò)去，我們?cè)谟狭闶?現(xiàn)在，零售在迎合我們。

　　回到開(kāi)篇所說(shuō)的“反向認(rèn)知時(shí)代”。

　　筆者認(rèn)為：這才是新零售“新”的地方——零售企業(yè)亟待用所有可能的手段，去增加自身認(rèn)知、迎合、滿(mǎn)足消費(fèi)者的能力。

　　去認(rèn)知消費(fèi)者，意味著你要用攝像頭、傳感器、芯片更精準(zhǔn)地看到用戶(hù)畫(huà)像，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、個(gè)性化服務(wù)，從而升級(jí)體驗(yàn);

　　去迎合消費(fèi)者，意味著你要數(shù)據(jù)挖掘、動(dòng)態(tài)規(guī)劃，做出最適合消費(fèi)者的運(yùn)營(yíng)方案;

　　去滿(mǎn)足消費(fèi)者，意味著你要從產(chǎn)業(yè)鏈最上游開(kāi)始，借用自動(dòng)化、機(jī)器化的方式，去優(yōu)化物流和供應(yīng)鏈，去提升效率，去交付體驗(yàn)。

　　其中的每一點(diǎn)，都是新技術(shù)一代的機(jī)會(huì)。

　　集齊三福

　　當(dāng)然，只有一廂情愿的主動(dòng)性是不夠的，我們還需要看看，新零售發(fā)展的timing是不是到來(lái)了。

　　我常思考一個(gè)問(wèn)題：如果說(shuō)O2O那一撥機(jī)會(huì)是“假”的，那么新零售的機(jī)會(huì)是不是“真”的?

　　O2O其實(shí)不能算成功的創(chuàng)新革命，因?yàn)樵诤芏郞2O場(chǎng)景中，效率并沒(méi)有得到真正的提升。當(dāng)年數(shù)以萬(wàn)計(jì)的公司死于這個(gè)浪潮，今天為止留下的“還不錯(cuò)”的O2O企業(yè)——美團(tuán)、餓了么、滴滴，也依然沒(méi)擺脫“燒錢(qián)”爭(zhēng)議。

　　那么新零售是不是“真”的？

　　答案是肯定的。因?yàn)橄啾萇2O雷聲大雨點(diǎn)小的“淺水區(qū)”改造，新零售想要“吃水更深”。一個(gè)O2O的玩法，線上線下可能只有20%交集，但一個(gè)新零售的玩法，線上線下要達(dá)到50%、60%、甚至100%的交集。

　　比起O2O靠資本和運(yùn)營(yíng)推動(dòng)的“形式創(chuàng)新”，這波新零售，事實(shí)上“湊齊三?！薄齻€(gè)要素在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)碰上了。

　　首先看行業(yè)因素。

　　這兩年，線上流量紅利結(jié)束，電商天然劣勢(shì)凸顯(消費(fèi)體驗(yàn)不夠、質(zhì)量保障不夠、售后服務(wù)不佳)，線上零售增長(zhǎng)在這兩年開(kāi)始乏力，線上獲客成本超過(guò)了線下，紛紛開(kāi)始向線下尋求增長(zhǎng)空間;而由于同時(shí)受到線上分流的沖擊和人力成本的增加，實(shí)體零售商也開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)。放眼零售行業(yè)，無(wú)人不渴望變化。

　　再看消費(fèi)者因素。

　　隨著居民人均可支配收入的增加，中產(chǎn)階級(jí)的崛起以及80、90后一代成為消費(fèi)主力，人們由傳統(tǒng)的“生存需求型”消費(fèi)向“享受發(fā)展型”消費(fèi)升級(jí)，對(duì)價(jià)格的敏感性降低，對(duì)“非必需品”的需求增加，注重品牌、注重品質(zhì)、注重服務(wù)、注重個(gè)性化、注重精神性體驗(yàn)。消費(fèi)者也渴望變化。

　　再看技術(shù)因素。

　　在傳統(tǒng)零售中，人、貨、場(chǎng)存在物理空間和時(shí)間上的隔離，而技術(shù)是和時(shí)空對(duì)抗的力量。如今，通過(guò)應(yīng)用人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、AR、VR等新興技術(shù)，可以打破隔離，優(yōu)化生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售的全產(chǎn)業(yè)鏈，提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與管理能力。對(duì)比O2O興起的2014年和現(xiàn)在，各方面技術(shù)都走向應(yīng)用，線上線下深度融合的技術(shù)儲(chǔ)備已基本就緒。

　　至此，我們可以給出新零售一個(gè)更加清晰、明確的定義：

　　新零售是以用戶(hù)為中心，以新科技為工具 ，以線上線下融合為表現(xiàn)形式，以成本精簡(jiǎn)、效率提升和體驗(yàn)優(yōu)化為目標(biāo)的零售形態(tài)。

　　行業(yè)因素+消費(fèi)因素+技術(shù)因素，三因素疊加在一起，我們可以做出判斷：新零售是一場(chǎng)需求剛性的、準(zhǔn)備充分的戰(zhàn)役。

　　積木要從根上搭

　　動(dòng)一動(dòng)“手術(shù)”，把新零售的環(huán)節(jié)拆解一下，便可以看到改造機(jī)會(huì)。

　　零售可劃分為四個(gè)環(huán)節(jié)：制造設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)管理和消費(fèi)場(chǎng)景。每個(gè)環(huán)節(jié)，都有技術(shù)的用武之地。

　　第一關(guān)：制造設(shè)計(jì) 。

　　技術(shù)在產(chǎn)業(yè)鏈的最上游就可以切入。自動(dòng)化技術(shù)，工業(yè)機(jī)器人及智能軟件能解放生產(chǎn)力;智能軟件、3D/4D打印可以滿(mǎn)足人們對(duì)商品個(gè)性化、多樣化的需求;物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、深度學(xué)習(xí)，通過(guò)對(duì)行業(yè)的分析和預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)柔性管理，提高產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

　　第二關(guān)：供應(yīng)鏈管理。

　　供應(yīng)鏈管理是新零售的核心一環(huán)。上個(gè)世紀(jì)九十年代，戴爾在供應(yīng)鏈模式上的創(chuàng)新——直銷(xiāo)、按單定制和直接發(fā)貨，是其成為領(lǐng)域先鋒的重要原因之一;零售巨頭沃爾瑪與寶潔之間通過(guò)深度合作實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨，免去中間環(huán)節(jié)，提高了供應(yīng)效率。如今，各類(lèi)傳感器、物聯(lián)網(wǎng)、機(jī)器人、無(wú)人機(jī)、無(wú)人車(chē)、實(shí)時(shí)大數(shù)據(jù)分析、人工智能等技術(shù)正在掀起一場(chǎng)“供應(yīng)鏈大改造”。甚至有一些團(tuán)隊(duì)開(kāi)始把區(qū)塊鏈技術(shù)應(yīng)用到供應(yīng)鏈上，期望提高供應(yīng)鏈的透明度、可追溯性和安全性。

　　第三關(guān)：運(yùn)營(yíng)管理。

　　運(yùn)營(yíng)，是一種需要對(duì)用戶(hù)、需求、場(chǎng)景有深刻理解的綜合策劃和服務(wù)能力。零售企業(yè)可以利用商圈分布數(shù)據(jù)及銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，優(yōu)化門(mén)店選址和店鋪布局，以達(dá)到更高的人群覆蓋度和提高坪效(每坪面積上可以產(chǎn)出的營(yíng)業(yè)額);利用特定場(chǎng)景的機(jī)器節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本;利用智能軟件和大數(shù)據(jù)分析進(jìn)行商品需求和銷(xiāo)量預(yù)測(cè)，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)策略。

　　第四關(guān)：消費(fèi)場(chǎng)景。

　　這是商品與用戶(hù)交互最密切的環(huán)節(jié)。體驗(yàn)，是決定交易成敗的重要因素;而用戶(hù)在交易過(guò)程中的表現(xiàn)，可以為上游環(huán)節(jié)提供一手的需求數(shù)據(jù)。在增強(qiáng)體驗(yàn)方面， AR、虛擬試衣、購(gòu)物導(dǎo)航、以圖搜圖、自助結(jié)算等技術(shù)可以提高方便人們的購(gòu)物，提升消費(fèi)體驗(yàn);在數(shù)據(jù)收集方面，圖像識(shí)別、注視軌跡追蹤、行為識(shí)別和情緒識(shí)別技術(shù)可以對(duì)用戶(hù)進(jìn)行畫(huà)像，進(jìn)行有針對(duì)性的商品營(yíng)銷(xiāo)和商品推薦。

　　當(dāng)新技術(shù)融合零售，帶來(lái)的“新業(yè)態(tài)”主要分為四種：開(kāi)放式貨架、自動(dòng)販賣(mài)機(jī)、無(wú)人便利店、智慧超市。

　　場(chǎng)景孰優(yōu)孰劣或許不是決勝之關(guān)鍵，決勝的關(guān)鍵是，你能否走通以下三個(gè)路徑之一：

　　第一條路，技術(shù)突圍，提供解決方案。以沃爾瑪為代表的連鎖業(yè)態(tài)建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以淘寶為代表的電商業(yè)態(tài)建立在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基礎(chǔ)上。越是在技術(shù)出現(xiàn)的早期推廣新技術(shù)的應(yīng)用，越有利于在競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)中確立優(yōu)勢(shì)位置。

　　第二條路，構(gòu)建場(chǎng)景，自成渠道。便利店，離用戶(hù)1公里的距離;自動(dòng)售貨機(jī)，離用戶(hù)100米距離;專(zhuān)車(chē)后座，最后1米的距離;大型賣(mài)場(chǎng)滿(mǎn)足人們“一站式購(gòu)物”需求，“錢(qián)大媽”滿(mǎn)足了用戶(hù)“不買(mǎi)隔夜肉”的需求——本質(zhì)上都是在培育用戶(hù)習(xí)慣之后，自成渠道體系。

　　第三條路，跨界擴(kuò)容，打破邊界。文化、娛樂(lè)、旅游等方面的柔性消費(fèi)需求也在快速增長(zhǎng)。新零售與這些領(lǐng)域跨界融合、生成“新物種”，將會(huì)是新零售的一個(gè)“擴(kuò)容方向”。

　　需要指出的是，此時(shí)此刻，不少企業(yè)渴望在新零售大潮中分一杯羹，但存在很多問(wèn)題：

　　一些公司忽視零售業(yè)的基本規(guī)則，為了“無(wú)人”而“無(wú)人”。有業(yè)內(nèi)人士告訴筆者，路過(guò)上海復(fù)興公園旁的猩便利，里面有十幾個(gè)工作員在指導(dǎo)客戶(hù)購(gòu)物，比普通便利店的人還多。

　　一些公司為了在風(fēng)口上搶占市場(chǎng)，不顧商業(yè)邏輯。比如一味為了縮減距離而犧牲品類(lèi)、自動(dòng)販賣(mài)機(jī)瘋狂鋪量、技術(shù)炫技的同時(shí)，供應(yīng)鏈跟不上、成本收不住等等。

　　很多玩家在看到“新物種”時(shí)，往往更關(guān)注“前端”，那些人們看得見(jiàn)摸得著的東西，但真正的競(jìng)爭(zhēng)力往往來(lái)自于“中端”和“后端”的能力建設(shè)。譬如，當(dāng)計(jì)算機(jī)視覺(jué)團(tuán)隊(duì)想要進(jìn)軍新零售，就必須要在渠道、供應(yīng)鏈上和傳統(tǒng)零售業(yè)出來(lái)的廠商進(jìn)行合作——積木要從根上搭，才會(huì)更穩(wěn)當(dāng)。

　　2018，深度融合之年

　　2017年的大特點(diǎn)是：技術(shù)創(chuàng)新者開(kāi)始紛紛下沉，觸手伸向深水區(qū)，去各個(gè)行業(yè)跑馬圈地。

　　前幾周和創(chuàng)新工場(chǎng)李開(kāi)復(fù)老師聊天，也聊到了最近工場(chǎng)提出的一個(gè)新概念“OMO”。即Online-Merge-Offline，merge即融合。

　　OMO的核心，就是線上線下的互相導(dǎo)流、全面整合、邊界消失。

　　從O2O到OMO的變化非常有意思。一方面，O2O是單向的關(guān)系，OMO是雙向融合的關(guān)系。另外一方面，只有兩者到了真正融合、不分你我的狀態(tài)，線上和線下才能真正發(fā)揮對(duì)方的優(yōu)勢(shì)——線上能夠擁有線下級(jí)別的體驗(yàn)服務(wù)，而線下能夠擁有線上的便利和選擇。

　　如今，一個(gè)需要所有行業(yè)都正視的現(xiàn)實(shí)是：低掛的果實(shí)已經(jīng)摘完了。人人可以在沙灘上撿貝殼的日子結(jié)束了，勇者都要自己走向深海取珍珠。

　　不僅零售如此，所有行業(yè)都如此。

　　2018年也許是一個(gè)分水嶺：

　　從此以后，也許我們沒(méi)有必要去切割傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興企業(yè)，所有公司都應(yīng)該理解新興技術(shù)的價(jià)值，而所有新技術(shù)一代，都必須去理解場(chǎng)景的價(jià)值、產(chǎn)業(yè)的價(jià)值。擁有無(wú)上學(xué)識(shí)的新技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者和那些改革開(kāi)放40年來(lái)期間土生土長(zhǎng)出來(lái)的傳統(tǒng)企業(yè)家們，正在逐漸學(xué)著形成合力——克服基因摩擦、實(shí)現(xiàn)深度融合。

　　改造是艱難的，當(dāng)然，這種艱難的好處也在于，一旦改造實(shí)現(xiàn)，壁壘便更高。